绩效管理第六章_在线真题试卷与模拟练习_绩效管理第六章_考试宝

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绩效考核：通常又称为绩效评估、绩效评价或业绩考核，它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。(　　)

绩效考核的类型： (　　)按考核时间分：定期考核和不定期考核。(　　)按考核性质分：定性考核(　　)和定量考核(　　)。(　　)按考核目的分：例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。(　　)按考核主体分：上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核。(　　)按考核对象分：对员工考核、对干部考核。(　　)按考核形式分：口头考核与书面考核；直接考核与间接考核；个别考核与集体考核。(　　)按考核方法分：绝对标准考核和相对标准考核。(　　)按考核内容分：特征导向型，重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等；行为导向型，重点是员工的工作方式和工作行为，如微笑与态度，待人接物的方法等；结果导向型，重点是工作内容和工作质量，如产品质量和数量、劳动率等。(　　)

绩效考核的意义：对员工而言，考核为员工的晋升、降职等提供依据；绩效考核能了解员工的素质状况以及培训发展的需求；绩效考核为薪酬决策提供依据；绩效考核是人员激励的手段。对组织而言，绩效考核是实现组织战略目标的有效工具；通过绩效管理改善组织整体运营管理；为下期的绩效指标完成做准备。(　　)

绩效考核的实施程序： (　　)组织层面的实施类型与程序。以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考核，考核分析的单元包括职工个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质；基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效；待逐级上升到组织领导层时，再由组织所隶属的上级机构(　　)，对组织这一最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。(　　)员工层面的实施程序。人力资源部门根据组织战略目标的要求和组织考核的总体规划，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划。所有员工对本人在考评期间的工作业绩及行为表现进行总结，核心是对考核标准进行逐项评分并计算总分，然后写上自我评价将表格上交给直接主管。直接主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，将下属的实际工作过程和工作结果与绩效计划中拟定的岗位职责和考核标准进行对照，以进行客观、公正的考核评价，然后给员工逐项打分并计算总分，最后在评语栏写鉴定性评语。主管负责与下属进行绩效面谈。人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报考评委员会审核。考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。(　　)

绩效考核影响因素： (　　)外部因素，包括国家法律法规、企业所处的行业，特定的经济环境、市场状况等。(　　)内部因素，包括主观因素，如对考核的认识、绩效考核者的专业性；客观因素，如企业的发展阶段、员工类型、人力资源系统的规范化程度、成本、人力资源管理的组织结构、企业文化的支持程度。(　　)

信度是指: 绩效考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评的结果应当是一致的。(　　)

信度指标多以相关系数表示，大致分三类：稳定系数，指跨时间的一致性；等值系数，指跨形式的一致性；内在一致性系数，指跨项目的一致性。信度的判断方法：重测方法，要求在两个或两个以上的不同场合，使用同一考核方法测量同一组被考核者，不同时期考核结果的相似程度比较高就说明信度较高。就说明信度较高。这一方法实际上是评估绩效考核方法在不同时期的稳定性。考核者内部信度测量，即通过两个或两个以上考核者独立考核统一员工的绩效，检查不同的考核者的考核结果是否一致，是否不受考核者的个人因素影响。考核量表的内部信度测量，即检查同一考核维度内的所有考核项目是否测评的是同一内容，如果测评的是同一内容，则说明考核量表的内部一致性高，即内在信度高。(　　)

效度是: 指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。(　　)

内容效度: 又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。对内容效度通常采用逻辑分析与统计分析相结合的方法进行评价。预测效度，是对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性，是否能够预测员工工作的预期绩效。评价的方法主要有相关分析或差异显著性检验。结构效度，是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度，用以考察量表实际测量的是哪些特征，表示绩效考核在多大程度上正确地验证了考核设计的理论构想。评价方法是因子分析。(　　)

绩效考核的原则：客观公正原则、公开性原则、严格性原则、及时反馈原则、差别界限原则、单头考核原则、定期化和制度化原则、针对性原则。(　　)

晕轮误差；又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。逻辑误差，是指考核者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。首因误差，也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。近因误差，指由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。宽大化倾向是绩效考核中一种比较普遍的误差行为，是考核主体在考核中有意放宽考核标准，对被考核者的评价往往高于其实际业绩的倾向。溢出误差，是指因被考核者在考核期之间的绩效失误而降低其考核等级。(　　)

避免考核者误区的措施：科学选择考核主体；对考核主体进行必要的培训；选择正确的绩效考核方法；及时有效地调整绩效考核体系。(　　)

绩效考核主体中直接主管考核的优点：第一，直接主管平时与员工接触最多，对员工的岗位职责和工作任务、工作表现比较熟悉，因而对员工的考核能够做到全面、科学；第二，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力；第三，由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行；第四，直接主管考核能够增加主管的责任心，提高其积极性，进而可以通过考核工作推动其对下属进行必要的培训和指导工作。直接主管考核的缺点：第一，由于直接主管掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性；第二，直接主管容易因个人喜好影响考核结果的客观性和公正性，比如，对喜欢的员工想办法给高分和好评语，对讨厌的员工想办法给低分和差评语；第三，上级不可能了解员工所有的行为，故考核也存在有失客观的可能；第四，为了考核好员工，直接主管要花很多的时间和精力在员工的工作表现上。直接主管考核的适用范围：直接主管考核一般适合于各种类型员工的考核工作之中，对于以业绩考核为主的考核类型，直接主管给的分所占的权重应该较大，比如？对生产人员；对于以工作过程(　　)为主的考核类型，直接主管给的分所占权重应该小一些，比如，对前台接待或电话接线等服务性人员。(　　)

间接主管考核的优点：第一，可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督；第二，可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可以抵消某些直接主管的偏见；第三，员工会感觉到间接主管的作用而加强对考核结果的认同，从而削弱了员工对直接主管的反感情绪，能让员工感觉到对自己的考核并非完全由直接主管控制。间接主管考核的缺点：第一，降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的；权威性，削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心；第二，会使考核工作的程序更加复杂，降低了考核工作的效率；第三，间接主管对员工的工作过程了解很少，考核结果的时效性不高；第四，可能会助长间接主管滥用职权的行为。间接主管考核的适用范围：第一，员工与直接主管关系很紧密或矛盾很大的情况；第二，考核工作是为了员工的晋升或开发性培训时；第三，总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时。(　　)

同事考核的优点：第一，对被考核者了解全面，使考核的结果能够更加真实反映员工的实际工作情况。因为团队成员大多在一起工作，相互之间更加了解彼此的工作过程。第二，有利于促进团队合作与协调，培养团队精神。因为同事相互之间有监督，所以在工作过程中，大家会更加愿意彼此帮助。第三，若采用多个同事进行考核，这种考核体现了民主性，也能够更加客观、合理地反映员工的实际情况。同事考核的缺点：第一，由于彼此之间比较熟悉和了解，受同事之间的关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。关系亲密的同事会在考核时彼此给高分，关系差的同事会在考核时彼此给个低分，这就会影响考核的客观性；第二，同事的个性特征也会影响考核的结果，友善的同事会给其他同事一个较好的得分，不友善的同事会给其他同事一个不好的得分；第三，在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系紧张；第四，同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标了解不深，所以考核结果具有较大的局限性。同事考核的适用范围：第一，强调团队合作的“自我管理工作小组”，团队有一个共同的特定目标，大家必须分工合作，才能进行正常的生产经营活动；第二，团队竞争关系较弱，合作关系较强，且考核目的与员工个人工资和晋升没有太多联系的情况。(　　)

自我考核的优点：第一，员工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性；第二，自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善；第三，通过员工自我考核能够极大地促进员工的工作积极性，加强员工的自我管理，提高管理的业务水平；第四，能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作；员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。自我考核的缺点：第一，自我考核最大的问题是有“倾高”现象存在，即由于信息不对称，员工会在考核中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想；第二，员工自评的分数与评语会在一定程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员工的工作开展情况不是十分了解时(　　)。自我考核的适用范围：自我考核适用于考核工作主要不是针对业绩而展开的情况。这种情况下，自我考核既能够引导员工不断加强自我行为的监管，又能够在一定程度上为主管的考核提供一些关于工作过程方面的参考信息。一般而言，自我考核只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(　　)不足以作为评判标准。(　　)

下属考核的优点：第一，有利于高层管理者更多地了解中层和基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织中潜在的管理问题，并通过对中基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格；第二，有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感；第三，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。下属考核的缺点：第一，因为对考核不承担责任，对组织战略目标与主管的目标要求不甚了解，下属考核可能会流于形式；第二，下属考核上司有可能片面、不客观；第三，由下属进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展；第四，下属可能会因为害怕得罪上司而不敢直言；第五，下属可能会因与上司关系密切或与上司关系紧张而做出不客观的考核；第六，上司可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。下属考核的适用范围：下属考核适用于组织高层为了了解组织中下层管理者的管理风格和组织管理现状时，为了解其管理风格上的优点与缺点时；为了引导组织中下层管理者采用科学的管理方法与手段时；提拔管理者担任更重要的管理职务。(　　)

客户考核的优点：第一，通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念；第二，顾客在考核时所受干扰较小，考核相对公正。客户考核的缺点：第一，由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解不多，再加上客户有时会从自身利益的角度出发，所以考核结果是不全面的；第二，操作难度大，操作成本高(　　)；第三，可能出现员工与客户“合谋”的行为(　　)。客户考核的适用范围：客户考核主要适用于那些与内部或外部客户有大量接触的服务性工作，如营销人员、售后服务人员、办公室工作人员、人力资源部工作人员等。(　　)

专家考核的优点：第一，外部专家考核可使考核结果更加具有权威性；第二，外部专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。专家考核的缺点：第一，外部专家可能对公司的业绩不熟悉，因此，必须有内部人员协助；第二，聘请外部专家的成本较高。专家考核的适用范围：适用于组织高层管理者或高级技术骨干的晋升性或开发性考核。(　　)

绩效考核内容的选取原则：与企业文化和管理理念相一致、对考评内容进行分类、不考评无关内容、考核要有侧重。(　　)

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