八局三公司十四五发展规划_在线真题试卷与模拟练习_八局三公司十四五发展规划_考试宝

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资格审查阶段，无正当理由的，禁止不予通过资格审查。不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人。报名截止后3天（集采5天）二级单位施工管理部/物资管理部、公司工程管理部二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心分供方资格审查表开标人设置设置所在单位采购业务经理为开标人。资审结束后1天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心招标文件、清单根据施工合同、施工图纸、施工技术方案、技术要求、质量要求、地勘报告及现场条件，编制招标文件、清单，并提交审批。招标文件提交审批后2天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心项目部、二级单位商务法务部等、公司商务管理部等招标文件范本、合同范本现场交底项目部负责向投标单位澄清招标文件条款，必要时组织标前答疑，向投标单位澄清相关问题。其中主体、二次结构劳务招标须在招标文件编制完成后，项目部领导班子成员对相应分包资源进行标前交底，内容为项目特点、图纸重难点、工期要求、资源投入（管理人员、劳动力及机械设备等）、质量标准、工程量增减等管理要求，编制标前交底书并在评标、确定中标候选人阶段作为附件上传。回标截止前3天项目部二级单位采购中心/商务法务部、施工管理部、公司采购中心分包资源标前交底书回标时间回标时间不少于3天（集采5天）。招标文件发布后不少于3天（集采5天）二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心开标根据管理要求，可选择云筑平台线上开标或线上线下同时开标。回标截止后1天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心开标记录表核实投标文件及相关资料开标后，采购小组下载并审核分供方投标文件，组织开展清标工作。对采购项的技术、质量、工期、付款比例等影响价格的因素进行科学合理的提醒，并通过二轮报价予以纠正，保证报价的科学合理。开标时间截止后1天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心项目部关于淘汰低于成本价单位的审批表一轮取消中标权一轮取消最高价中标权，即按报价由高到低顺序依次取消中标权，一轮取消中标权的单位数量原则上不少于1家，不高于有效投标单位数量的35%。开标后1天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心项目部清标清标过程中，采购小组成员应公平对待各投标单位，洽谈过程中不得带有倾向性或暗示、引导投标人的行为。开标后2天内项目部二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心评标小组评标小组成员为5人及以上单数，二级单位授权内招标的评标小组成员原则上设为项目总工、项目商务经理、项目经理、二级单位采购中心经理和二级单位商务法务部经理；二级单位超授权招标的评标小组成员原则上设为项目商务经理、项目经理、二级单位采购中心经理、二级单位商务法务部经理和公司采购中心经理。二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心编制评标定标资料编制评标定标资料，包括评标报告、采购效益分析表、报价明细表等提交评标小组审批，如有不同意见，则退回重新评标或者重新招标。清标结束3天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心项目部评标报告、采购效益分析表、超控制价审批表（如有）、报价明细表定标审批二级单位定标审批人是二级单位总经理；公司定标审批人是公司采购中心经理。拟中标人数量(　　)≤3时，有效投标人数量不少于2N+1；拟中标人数量(　　)≥4时，要求有效投标人数量不少于N+3；特殊情况提交招标小组组长批准。提交审批后2天内，有不同意见的除外二级单位总经理/公司采购中心二级单位采购中心/商务法务部发送定标结果通知分供方中标与否。定标审批完成后1天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心项目部集采结果执行严格执行股份、局、公司集采结果，集采结果为项目签订合同的上限，集采后项目可进行二次谈判，项目单独签订合同价格及条件不得高于集采结果。项目部二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心废标审批不得无理由废标。二级单位废标审批人是二级单位总经济师，公司废标审批人是公司采购中心经理。废标情形出现后2天内二级单位采购中心/商务法务部、公司采购中心项目部废标审批表评标方法包括：最低投标价法和综合评估法。（优先考虑首轮投标最低价单位）（1）最低投标价法，但投标价低于成本的除外。一般适用于技术难度一般没有特殊要求的施工分包、物资。（2）综合评估法，一般适用于技术难度大要求高的施工分包、物资，如钢结构、高支模、地下暗挖、大型机械租赁、单边支模、爬架爬模租赁等高大精尖难项目，或工期超出定额工期20%以上分包需要采取特殊措施抢工的项目。评估内容如下：序号评分项分值投标单位名称投标单位1 投标单位2 投标单位3 投标单位4 投标单位5

（含图）00 二〇二三年二月前言标准化是为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动，是对成功经验和有效做法总结后的快速复制，是规范管理行为和提高工作效率和质量的有效手段。深入推进标准化建设，具有重要现实意义：一是全面贯彻二十大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，着力构建新发展格局，推进企业高质量发展的关键举措。二是扎实贯彻中建集团“一创五强”战略目标，系统实施“166”战略举措、中建八局“六个一流”、“637”战略部署，坚持“六化一引领”发展策略，深化推进国企改革的必然选择。三是通过标准化进行业务流程梳理及系统优化，破除部门壁垒、系统壁垒，促进企业横向联动及纵向贯通，加强系统联动的迫切需要。四是强化底线管理和促进管理升级，全方位推进从“人治”向“法治”转变和成果复制推广，是规范企业管理行为和提升管理品质的必由之路。公司以中建八局(　　)系列标准化管理手册为蓝本，融入自身管理特点，聚焦“六个一流”，坚持“锻长板、补短板、育新版”，按照“精简制度、优化流程、删繁就简、横纵联动”的原则，系统编制形成公司(　　)系列管理手册。公司系列标准化手册作为规范公司总部、二级单位、城市公司、区域经理部(　　)和项目部各项管理活动的纲领性文件，同时也为各级绩效评价和检查考核提供了基本依据。持续推进标准化建设，提升价值创造能力，增进相关方满意，需各级领导和全体员工共同努力，为“拓展幸福空间”的使命和“成为中建领先、行业著名、客户满意、员工幸福的大型综合建设企业集团”的愿景做出更大贡献。如您有任何改进意见和建议，请及时反馈到公司业务主管部门，公司企业策划与管理部负责汇总，便于后续管理改进。中建八局第三建设有限公司

5 本次修改完善要点 PAGEREF _Toc27018 \h 52 总则目的坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，围绕采购管理“效率、效益、品质”三个领先，持续推进集约化、智慧化、数字化、规范化、国际化进程，实现采购管理向供应链、产业链、价值链转变。范围本手册适用于公司国内工程项目的劳务与专业分包、物资、设备采购及租赁的采购管理；《商务管理手册》合同与法律事务管理篇中约定的其他类标的采购参照《商务管理手册》其他类合同管理流程。依据《中华人员共和国招标投标法》《中华人民共和国民法典》《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》《电子招标投标办法》《中国建筑股份有限公司集中采购管理规定》《中国建筑股份公司物资(　　)集中采购管理办法》《中国建筑股份有限公司劳务及专业分包集中采购管理办法》《中建八局采购管理专项提升实施方案》局《采购管理手册》公司现行相关管理手册等制度管理原则 (　　)分级管理原则实行局总部、公司总部、二级单位、项目部四级管控，构建纵向分级、横向分权的体系架构。 (　　)公平公正原则须做到机会公平、过程公正、结果公开，尊重并保护相关方利益。 (　　)诚信履约原则必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，恰当的行使权利，诚信履约，重视和维护八局企业品牌及合法权益。 (　　)阳光高效原则坚持质量第一、效益优先，营造公平竞争的市场环境；强化采购前置，提升采购时效，助力高效建造。 (　　)智慧采购原则全面推行电子招标、电子评标、电子签约，实现采购管理大数据支撑、网络化共享、智能化协作。主要应对风险采购计划风险缺乏科学合理的计划，导致采购中的各种计划产生风险，即采购数量、采购时间、采购质量、规格型号与采购目标发生较大偏离。成本控制风险缺乏对成本的有效控制或降低成本的方法，或未恰当的运用既定的成本控制方法，导致采购成本超过行业平均水平。 (　　)合同履约风险未对分供方的融资水平和合同内容进行严格审核，合同履约监控不到位、付款不及时等可能引起纠纷。 (　　)集中采购风险由于市场调研论证分析不足，采购计划安排不合理，导致集采供给无法满足经营生产需要，影响工期进展。 (　　)制度体系风险制度不完善，分级授权不明确，职责划分不适当，导致徇私舞弊，侵损公司利益。 (　　)廉洁管理风险通过完善制度，收紧权力，健全不敢腐、不能腐、不想腐的机制，防范廉洁风险，杜绝出现利益输送问题。术语和定义 (　　)战略采购公司总部及二级单位在战略合作层面上，以框架协议的形式与国内或国际上知名的大型、高端分供方建立深层次、多维度、全方位的战略合作关系，选择战略分供方与之签订框架协议的采购模式。 (　　)集中采购二级单位以上层面对下属单位及项目的物资、设备、劳务与专业分包、专业服务及租赁组织集中采购，统一定价，统一管理，签订框架协议或采购合同的采购模式。 (　　)联合采购公司总部及二级单位牵头组织并负责，整合多个项目或二级单位的需求量，通过集中招标、联合谈判的方式，共同确定分供方和采购价格(　　)，签订框架协议或采购合同的采购模式。 (　　)采购方式主要包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判采购、单一来源采购、询价采购等。 (　　)公开招标以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织参与投标的采购方式。 (　　)邀请招标以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织参与投标的采购方式。 (　　)竞争性谈判采购直接邀请三家及以上分供方就采购事宜进行谈判的采购方式。 (　　)单一来源采购不满足竞争性谈判采购方式要求，与单一的分供方谈判，确定报价及相关合同条款的采购方式。 (　　)询价采购以询价方式确定零星物资供应商及价格的采购方式。 (　　)框架协议就合作意向、合作范围、合作内容、合作方式、合作模式等内容达成一致意向的协议形式。 (　　)分供方分供方是指提供物资、设备、劳务与专业分包、专业服务及租赁等标的物，具有相应资质的法人或组织。 (　　)云筑平台云筑平台(　　)是公司线上招标采购的唯一平台。两计划两管控两计划：分供采购总计划、分供月度采购计划；两管控：公司总部统一管控项目分供月度采购计划，并由公司采购、工程部门经理审核审批后方可实施；二级单位统一管控项目分供采购总计划，核实项目采购总计划与进度计划匹配度。二次结构本手册所指二次结构劳务分包是包含砌筑工程的非主体结构工程劳务分包。注：本手册中“以上”、“以下”均含本数，“超过”“低于”不含本数。组织架构与职责权限组织架构公司总部采购领导小组组长：总经理执行组长：总经济师组员：纪委书记、生产副总经理、总工程师(　　)、总会计师工作职责：对采购工作结果进行最终决策。公司总部采购工作小组组长：总经济师执行组长：采购中心经理组员：商务管理部、合约法务部、工程管理部、财务资金部、安全生产监督管理部、科技质量部等部门经理，采购中心全体人员工作职责：对采购工作过程进行组织、审核、上报。二级单位采购领导小组组长：二级单位总经理组员：总经济师、生产副总经理、总工程师、总会计师工作职责：对二级单位权限内的采购工作结果进行最终决策。二级单位采购工作小组组长：二级单位总经济师组员：采购中心、商务法务部、施工管理部、物资管理部、财务资金部、安全生产监督管理部、科技与设计管理部等部门经理，项目经理、项目商务经理、项目总工程师、项目采购经理、项目物资主管等工作职责：对采购工作过程进行组织、审核、上报及对权限内采购结果进行审批。管理职责序号管理职责公司总部二级单位项目部

体系建设(　　) √ √ -

万元以上的砼及砼构件非集采招标额2000万元以上的(　　)

学校专项工程课桌椅、礼堂椅、特种教室家具、教学用具及设备、塑胶跑道、宿舍床等管理要求采购方式及适用范围公开招标是物资、机械设备、劳务与专业分包等的主要采购方式。除3.1条款下3.1.2、3.1.3、3.1.4、3.1.5所描述情形外，原则上所有品类采购须使用公开招标。邀请招标 (　　)技术复杂或有特殊要求或者受自然地域环境限制，只有少量潜在的投标人可供选择的。 (　　)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的。 (　　)对完成质量、服务效果等有特殊要求，分供方只能在特定范围内选择的。 (　　)法律、法规规定的不宜公开招标的。竞争性谈判采购 (　　)招标后没有分供方投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立的。 (　　)技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。 (　　)非采购方原因导致采用公开或邀请招标所需时间不能满足项目建设进度或用户紧急需要的。 (　　)经审定的其他情况。单一来源采购 (　　)只能从唯一分供方处采购的，如专利产品及地方垄断行业。 (　　)必须保证原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原分供方处添购，且添购资金总额不超过原合同金额10%的。 (　　)因严重自然灾害、不可预见的紧急情况(　　)和其他不可抗力事件所实施的紧急采购和涉及国家安全和秘密的。 (　　)根据总承包合同约定或业主出具有效文件说明(　　)，建设单位明确约定分供方的情形。 (　　)原属于签约合同中的暂估价部分，建设单位(　　)通过另行招标确定的指定分包、平行发包中标单位，或根据书面变更文件明确系建设单位指令列入我方工程总承包管理范围的。 (　　)经审定的其他情况。询价采购因抢工、应急等所需零星物资，单笔或单项采购金额5万元以内，片区加工厂年度累计或单个项目累计采购总额不超过20万元的零星采购。采购流程及管理要求公开招标公司总部集中采购 -227330365915（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

签订采购合同项目部引用框架协议、公司合同示范文本与分供方签订采购合同。项目部公司合约法务部二级单位集中采购 -248920321224（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

签订采购合同项目部引用框架协议、公司合同示范文本与分供方签订采购合同。项目部公司合约法务部公司公开招标 -220980326390（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

评标及定标审批根据拟定的评标办法进行评标，形成评标记录，并发起定标审批。如果有拟定单价超控制价，必须在定标前完成超控制价审批。开标后10天内采购工作小组评标报告、采购效益分析表、超控制价审批表(　　)、报价明细表

发送中标结果定标后1天内公司采购中心二级单位公开招标 -220980316864（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

评标及定标审批根据拟定的评标办法进行评标，形成评标记录，并发起定标审批。如果有拟定单价超控制价，必须在定标前完成超控制价审批。开标后10天内采购工作小组评标报告、采购效益分析表、超控制价审批表(　　)、报价明细表

（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

采购策划(　　)；

评标及定标审批根据拟定的评标办法进行评标，形成评标记录，并发起定标审批。如果有拟定单价超控制价，必须在定标前完成超控制价审批。开标后10天内采购工作小组评标报告、采购效益分析表、超控制价审批表(　　)、报价明细表

发送中标结果定标后1天内公司采购中心二级单位邀请招标 -230505297815（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

采购策划(　　)；

评标及定标审批根据拟定的评标办法进行评标，形成评标记录，并发起定标审批。如果有拟定单价超控制价，必须在定标前完成超控制价审批。开标后10天内采购工作小组评标报告、采购效益分析表、超控制价审批表(　　)、报价明细表

发送中标结果定标后1天内二级单位采购中心/商务法务部竞争性谈判采购公司竞争性谈判采购 -210820326390（含图）00(　　)管理流程 (　　)工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门表单

采购策划(　　)；

评标及定标审批根据拟定的评标办法进行评标，形成评标记录，并发起定标审批。如果有拟定单价超控制价，必须在定标前完成超控制价审批。投标截止后5天内采购工作小组评标报告、采购效益分析表、超控制价审批表(　　)、报价明细表

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