①Q省地处QS高原腹地，具有发展太阳能产业的独特资源优势。近年来，随着国内外清洁能源需求的不断增长，Q省以电力企业为依托，抓住人才、技术、资金等关键资源，打造光伏一条龙全产业链，实现经济、生态保护和民生改善多赢。作为Q省TL戈壁滩光伏产业园区的核心企业，河天水电公司将生态保护的理念融入到产业园区的建设中。TL戈壁滩日照多，降水少，风沙大，几乎没有多少绿色植被，刮风沙时，经常有小石子被吹起来，造成光伏板破损率比较高。河天水电公司开展了光伏生态产业种植的研究试验工作，根据当地土壤、水质的特点，种植雪菊、紫苏、透骨草等高原生态作物。这些作物牢牢抓住土壤，解决了光伏电板易损、报废的问题。产业园区要定期清洗光伏板，而冲洗光伏板的水能灌溉作物，作物的生长又使水土更好地得到保持，光伏板下因此形成了小型绿色生态园。

②由于植被长势太好，甚至会遮蔽光伏电板，而且冬季可能引发火灾。为解决这一问题，河天水电公司与附近几个村庄合作，发展小尾寒羊的养殖。为了避免羊吃草的随意性，公司规划出了放羊路线，请牧民按规划到光伏产业园区放羊，羊吃不到的地方就请牧民手动除草，工资另算。

③光伏电站不仅带来了生态的良性循环，还发展了当地的养殖产业，对于实现当地牧民的脱贫目标，功不可没。

(1）依据钻石模型四要素，简要分析Q省打造光伏一条龙全产业链的优势。

(2）依据“企业利益与社会效益”的相互关系，简要分析Q省打造光伏一条龙全产业链过程中企业所承担的社会责任。

①W镇是一个有1300年建镇史的江南水乡古镇，因其历史街区保留了大量经典明清建筑群，被称为“江南六大古镇”之一。1999年6月，当地政府组建W镇旅游公司，开始了W古镇保护和旅游开发工程。然而,w镇的起步条件相对落后,旅游资源与其他江南水乡古镇雷同，且同一地区Z庄和X镇已小有名气，W镇旅游如果不能另辟蹊径，很难满足日益挑剔的旅游消费者的品位。在吸收借鉴其他古镇旅游开发经验教训的基础上，W镇旅游公司走出了一条创新发展的路径。实现了古镇旅游转型升级和遗产活化保护的协调发展。

②多元化的产品、业态和盈利模式:观光+休闲度假+商务+会展+文化。W镇的旅游开发定位在商务和休闲市场，设计开发出W镇戏剧节、木心美术馆、现代艺术展、互联网大会等新产品，多业态复合经营已成为增加营业收入的主力。

③脱胎换骨式基建改造和整体风貌保护。W镇进行了大规模的脱胎换骨式的基建改造，实现了给排水

系统、水电气系统的全面升级。景区保护基于街区风貌的整体打造，对建筑外立面和空间、周边环境进行系统整治，使古建筑更适合居住。

④外来资本和本土专业化管理相结合。W镇与一家上市旅游公司合作，后者既是战略投资者，又是旅游产品推介的渠道商。同时，政府和投资者之间达成共识，全权委托深谙当地文脉的本土专业团队开展经营管理工作，形成“内容商+渠道商+资本+政府”的经营管理模式。

⑤社区重构和部分空心化。W镇将全部居民迁出，再将部分商铺返租给原来的部分住户。这样“部分空心化”的社区重构，使得居民与游客的矛盾不复存在，也便于整体产权开发和集中统一管理，有效遏制过度商业化的问题。自2001年开放迎客以来,W镇旅游开发获得的惊人发展受到专家和同行的肯定，被誉为中国古镇保护之“W镇模式”。

(1）依据钻石模型要素，简要分析w镇旅游业发展的优势。

(2）依据企业资源的主要类型，简要分析w镇旅游业发展的优势。

①海浪水泥公司成立于1997年，主要从事水泥及其熟料的生产和销售，2002年2月成功上市。海浪水泥总部坐落于A省。A省是全国水泥生产主要原材料石灰石储量第二大的省份，且石灰石质量较高。海浪水泥凭借先天条件坐拥原材料成本和质量优势。

②水泥产品体积大、单位重量价值低，而且其资源点和消费点的空间不匹配，这些是造成水泥行业运输成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势，积极推行其他水泥企业难以复制的“T型”战略布局:在拥有丰富石灰石资源的区域建立大规模生产的熟料基地，利用长江的低成本水运物流，在长江沿岸拥有大容量水泥消费的城市群建立粉磨厂，形成“竖端”熟料基地+长江水运、“横端”粉磨厂深入江、浙、沪等地市场的“T型”生产和物流格局，改变了之前通过“中小规模水泥工厂+公路运输+工地”的生产物流模式，解决了长江沿岸城市石灰石短缺与当地水泥消耗量大之间的矛盾。

③海浪水泥不断完善“T型”战略布局，率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的研发方面取得突破性进展，这标志着中国水泥制造业的技术水平跨入世界先进行列。

④确保公司为市场提供规模可观的低价高质产品;公司在沿江、沿海建造了多个万吨级装卸水泥和熟料的专用码头，着力建设或租赁中转库等水路上岸通道;集团设立了物流公司和物流调试中心:公司强化对终端销售市场的开拓，推行中心城市一体化销售模式，在各区域市场建立贸易平台:公司物流实现了工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理。通过“T型”战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其“资源一生产一物流―市场”的产业链优势。

⑤2018年海浪水泥年报显示:公司营业收入同比大幅增长70.50%，净利润同步增长88.05%，净利润增长幅度超过营业收入增长幅度。

(1)从企业资源角度,简要分析海浪水泥的竞争优势:分析海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式。

(2）简要分析海浪水泥企业能力。

①2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合，迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。

②新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势。

③环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种〉及管理系统安全性能好、使用寿命长:环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车(拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别）与纯电动车的动力需求。环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司。

④此次收购使环亚汽车公司拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。2011年环亚汽车公司与国际知名老牌汽车制造企业D公司成立合资企业，借助D公司掌握的汽车结构以及安全领域的专有技术，增强公司在汽车整车组装方面的研发能力和生产能力。

⑤为了进一步扩大新能源汽车生产制造规模，环亚汽车公司又将在新能源轿车制造的优势延展至新能源客车制造。2009年环亚汽车公司以6000 万元的价格收购国内美泽客车公司,获得客车生产许可证; 2014年环亚汽车公司又与国内广贸汽车集团分别按51%和49%的持股比例合资设立新能源客车公司，注册资本3亿元人民币。

⑥近年来，环亚汽车公司开启了向产业上下游延展的战略新举措。2015年环亚汽车公司收购专门从事盐湖资源综合利用产品的开发，加工与销售的东州公司，这一收购整合了环亚汽车公司汽车零部件的生产。2016年环亚汽车公司以49%的持股比例，与青山盐湖工业公司及深域投资公司共同建立合资企业，注册资本5亿元人民币。此次合作实现了环亚汽车公司的动力锂电池优势与盐湖锂资源优势相结合。2015年环亚汽车公司与广安银行分别以80%和 20%的持股比例合资成立环亚汽车金融公司，注册资本5亿元人民币。这是环亚汽车公司向汽车服务市场延伸的一个重大事件。

⑦到目前为止，环亚汽车公司是全球少有的同时掌握新能源电池、电机、电控及充电配套、整车制造等核心技术以及拥有成熟市场推广经验的企业之一。环亚新能源汽车的足迹已遍布全球六大洲50个国家和地区。

(1)简要分析环亚汽车公司在分析自身的资源和能力，从而构筑其竞争优势的过程中，是如何体现价值链分析方法的;

(2〉简要分析环亚汽车公司实施发展战略所采用的主要途径。

①VoIP是一种利用区域或互联网进行交换语音信号的技术服务，在专用的电话上可以采用IP网络，以VoIP模式进行通话，是一种较便宜的跨地区电话联系方式，适用于个人、家庭或商业机构用户。支持该技术服务的首要条件就是一个稳定的网络环境和宽带网络，在发达国家A国（其使用货币为“索拉”)已经蓬勃发展多年，VoIP已被A国的大多数人、家庭和商业机构普遍采用。A国市场上现有三家提供有关服务的营运商。正通电视是其中一家电视营运商，在A国使用其VoIP技术及设备服务的用户群组包括个人、家庭用户和设于A国的大型商业机构（主要是跨国企业)。在2011年，VoIP个人、家庭用户超过2000万户，市场份额达62%，而商业企业的大型商业机构更达120万家，市场份额达68%。

正通电视针对全国不同地区不同用途的用户推出了14种套餐，但收费模式均以包月方式计算。例如，针对个人、家庭新用户使用综合计划(即包括宽带上网+VoIP+电视〉的包月费用为400索拉，同一计划的现有宽带客户包月为330索拉。对于商业用途的客户就只有宽带和VoIP服务，且收费相对高。正通电视最大的优势就是用户能够在一家服务供应商获得视频、数据和语音服务。这不仅方便消费者，也减少了用户流失率。

③正通电视管理层正考虑进一步开拓海外市场。业务发展部总监黄羽建议可以与B国当地的电信营运商合作，设立联营公司以方便打进B国市场，开发VoIP的语音业务，同时并以本地模式运作。而在B国的最大电讯营运商优越电信也正计划开发VoIP这种技术服务及相关设备，在国内拓展商机。优越电信现时的核心业务是以提供宽带和流动电话服务为主。

(1)利用产品生命周期和波士顿矩阵，简要分析正通电视在A国提供的VoIP技术及设备服务所属象限，并根据所处的营运市场的特征预计此产品在A国市场的战略方向。

(2〉如果优越电信能够独自在B国成功开拓VoIP技术及相关设备服务，简要介绍公司利用上市定价法时可选择的两种价格策略。

①绿梦公司成立于2004 年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。绿梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。

②绿梦公司的发展战略分为三个阶段。公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。

a.第一阶段:一体化商业模式(2004年-2010年)。绿梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。

b.第二阶段:外包转型(2010 年-2014年)。随着企业业务发展，绿梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将生产制造环节外包出去。同时，绿梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。

c.第三阶段:平台战略（2014年至今）。

③第二阶段的转型外包，不仅使绿梦公司优化了资源配置，而且使绿梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得绿梦公司实施平台战略成为可能。绿梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户(医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。

(1)运用价值链分析方法，简要分析绿梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的。

①2004年，春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60%以上的份额;清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗，已有相当数量的本土日化企业退出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的瓶颈，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。

②春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始，春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，春城白药创造出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏—―春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。

③春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业的价格体系。从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B公司推出抗过敏牙膏;L公司推出全优七效系列牙膏;D公司推出去渍牙膏;H公司推出专效抗敏牙音。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下，这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。

(1）简要分析春城白药进军日化行业时，日化行业所处的产品生命周期发展阶段。

(2)运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分。

(3）根据战略群组分析的作用，分析:

①定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据;

②春城白药在日化行业中战略群组定位的依据;

③B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据

①保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括:

②与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。

③生产所需外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，距离保圣公司总装厂非常近，减少了物流费用。④内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济;并根据销售量数据预测制订生产计划，最大限度地减少库存。

⑤总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件,减少存储费用。⑥订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。⑦利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。

⑧终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。

⑨通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。

⑩定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。

(1）依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。

(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

①光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。

②光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。

③2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施;放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链“正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运营商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。

(1）从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。

(2）从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。

①2013 年 12 月，红宝宝公司以海外购物攻咯为切入点，建立了一个分享境外购物经验笔记和攻略的

uGC(用户创造内容)手机 APP社区平合。在这一阶段，平台围绕社区建设，注重培养跨境购物领域KOL （关

键意见领袖），社区积累了大量优质内容，获得了第一批具有真实跨境购物需求的用戶

②随着中国经济的迅速发展，消费者境外购物的需求不断增加。2014 年7 月政府有关部门相继出台两

个关于规范和监管跨境贸易电子商务的公告，从政策层面上认可了跨境电商业务。2014年 12 月，红宝宝

公司正式上线电商渠道，结合社区和数据选品实现商业闭环。在这一阶段，公司着重加强电商板块，并充

分发挥前期社区优质内容的深厚积累，社交功能与网购功能并行。经过对商业模式的摸索，公司找到了自

己的定位一一社交内容电商平台。借助迅猛发展的数字技术，公司实现了智能内容分发，通过个性化推荐

提升转化率，电商品牌也从海外逐渐拓展到海外＋本士。

③红宝宝公司基于其目标人群的特征，即一、二线城市的年轻女性，将其内容定位为：标记自己的生

活，把与生活息息相关的事或经验传递他人。平台将内容细分为：时尚穿搭、护肤、发型、彩妆、动漫、

音乐、食谱、运动健身、旅游、摄影、明星等30余个类别，以满足年轻女性日益增长的对于时尚、娱乐、

情感交流以及精致生活的全方位需求。通过普通用户对这些内容的分享和传递，引起其他用户内心的共鸣，

产生对该产品的购买欲，之后即可以直接在红宝宝商城进行购买。公司开创的社交内容电商平台，充分挖

掘了消费者、商家、创造者和平台方的价值创造潜力，引领着价值共创共享的时代潮流。

④截至 2019年7月，红宝宝平台用户突破了亿人，未来依旧有较大发展空间。

（1）从宏观环境(PEST）角度分析红宝宝公司所抓住的发展机遇。

(2）简要分析红宝宝公司采用的消费者市场细分变量。

（3）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的路径），简要分析红宝宝公司开创生存

与发展空间的主要路径。

①2014 年王丽红抓住酒店市场消费升级的机遇，投巨资创建了果硕酒店品牌。果硕酒店布局全国一二

线核心城市，以发挥规模经济优势。2019 年，果硕酒店全国连锁店近千家，覆盖百余城市，在国内激烈亮

争的中档酒店中成为规模领先的酒店集团

②2017 年，果硕酒店集团从国内酒店行业巨大的发展潜力中，敏锁地感受到酒店经营中的核心业务环

节一一酒店布草洗涤，未来一定向规模化、产业化的方向发展，布草洗涤的效率提升、节能降耗、物流升

级将成为现实。果硕酒店集团毅然投入上化亿元资金建设营邦洗涤产业园区，这是国内首个现代化智慧洗涤

产业园区。

③截至 2019 年底，营邦洗涤产业园区累计投入超 2 化元，在国内十余个城市布局5个智慧洗涤产业

园、12 个洗涤龙智慧工厂，投产 30 条洗涤龙，成为国内连锁布局范围最广、 工厂数量最多、上线洗涤龙

最多的公纺洗涤龙头企业。营邦洗涤产业园区成为果硕酒店集团新的利润增长点

④营邦洗涤工厂采用国际顶尖的全自动化隧道式洗涤龙生产线，2条洗涤龙就相当于 8^12 个传统中型

单机工厂，实现分拣、洗涤、仓储、运输、收发、支付等纺织品流转全流程智能化，并建立洗涤及检测标

淮、运输标准、环保标准、管理工艺标准等，推动行业标准化运营。营邦洗涤工厂依托研发出的云洗涤管

理系统，在每一件纺织品中植入 RFID 超高频芯片，实时链按连通工厂、酒店，辅以人才培训、供应链支持

以及订单打通。营邦洗涤产业园区在有效集合上下游产业链资源，实现规模效应、显著降低能耗和人力成

本的同时，规范园区污水排放处理，白建万屯污水处理设施，每年节水上千万吨。

⑤2019年 12 月，营邦洗涤产业园区的业务进一步拓展，完成 5000 万元布草采购，全部植入 RFID芯

片，全力推进布草租洗业务。相比较传统的纯洗业务，采用布草租赁洗涤模式，对于酒店上下游产业链降

低成本、提高利润的好处显而易见：一是因为纺织品利用率大幅提升，有效提升行业成本管控能力；二是

租赁的纺织品规格材质相对统一，能更充分发择洗涤设备效率，同步提升行业周转效率；三是传统洗涤与

物联网技术结合，洗涤标淮化流程更加成熟，同时标准化的流程也有利于保护和延长纺织品的使用寿命。

这一战略举措，将促进酒店与洗涤公司基于双赢思想的紧密合作。

（1）简要分析果硕酒店集团发展战略的类型及其适用条件。

①2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店，老板的身份在×市农贸市场卖猪肉，成为

备受关注的 “最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来

不卖注水肉，品质不好的肉坚決不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能卖出十

几头猪。

②2008 年，李轩与同是经营猪肉生意的校友张生相识。张生于 2007 年在G市创办猪肉连锁店，同样

因为 “国内名牌大学”和“猪肉”的名号，引起众人关注。

③李轩和张生开始联手打造“特号士猪” 的猪肉品牌。他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受

国内百姓喜爱的优良士猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪

听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。

④“特号士猪”公司日益发展壮大。从2010年5月开始，李轩和张生凭着自己多年经营猪肉的经验，

开办了培训职业居夫的“居夫学校”，培养日标是“通晓整个产业流程的高素质创新性人才”。“特号士

猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学校” 40 天培训，再派往各店铺工作。

⑤2015年，“特号士猪”销量超过 10 化元，成为国内士猪肉第一品牌。2016 年，在互联网大潮引领

下，“特号士猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者的“互联网＋”猪肉品牌。线上与线

下同时发力，“特号士猪，品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。

⑥2019年，“特号士猪” 品牌连锁店开到全国20 多个城市，共有2000 多家门店。十几年来，李轩和

张生专心致志，将“特号士猪”高端品牌做到极致。

(1）简要分析李轩和张生在零散产业—一猪肉经营中是如何实施三种基本竞争战略的。

(2）从差异化战略实施条件(资源能力）角度，简要分析李轩和张生将 “特号士猪” 高端品牌做到极

致的原因。

油集团在“从贸易型向资源型转型”的战略目标指引下对北美N矿业公司发起近 60 亿美元的收购。当

时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2011年5月，虽然并购双方进行了多个回合沟通和交流，

但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案，其一因为中油集团的收购资金中有 50 亿美元由C 国国有银

行贷款提供，质疑此项收购有C国政府支持；二是中油集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与卜矿

业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。

②Z公司原是澳洲一家矿产开采公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2019年，

贸易战爆发，2 公司面临巨大的银行债务压力，于当年 11 月停牌。之后乙公司努力寻求包括出售股权在内

的债务解决方案。中油有色公司是中油集团下属子公司，主营业务为开采铜、铅、锌、锡等金属产品。2020

年6月，经过双方充分协商，中油有色公司以 70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购，为获取乙 公司

低价格的有色金属资源奠定了重要条件。

(1）根据并购的类型，从不同角度简要分析中油集团和中油有色公司跨国收购的类型；

（2）简要分析中油集因收购N矿业公司失败的主要原因；

(3）简要分析中油集团和中油有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。

①1994年，CL 公司成为国内最大的空调生产基地，公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。

为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，CL 公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、

电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。然而，1994年后，CL 公司领导层不

再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新

的经济增长点。

②1995 年年初，CL 公司开始向机动车领域发展。到1995 年年底，CL 公司投资1.5亿元兴建了年产

100 万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建年产 100 万台摩托车发动机的生产线。CL公司的摩托车产品

凭借先进的技术和新颖的外观，1997 年上半年就实现了 6 万台的销量，销售收入近 10 亿元。但好景不长，

由于 CL 公司的摩托车单价较高，其主要消费对象就是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都

于1997 年前后相继实行 “禁摩令”，封闭了 CL摩托车的消费市场。2005 年CL 公司不得不将摩托车业务

低价转让给其他公司。

③1997 年，CL 公司斥资7.2亿元收购了国内一家汽车厂，上马中型卡车项日，成为首家非汽车企业

入主汽车行业的企业。但是，CL 公司在汽车制造方面缺三高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持

续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡

车的载重量都在 15 屯以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对

手采购，企业的发展受到竞争对手制约。2012 年CL 公司不得不将中型卡车业务出售。

④从 1998 年开始，国内加大对新能源行业的政策支持，CL 公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、

前景广阔。1999年CL 公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，CL公司召开了“高能动力镍氢

电池及应用发布会”，标志着新能源这 个跨度更大行业成为 CL 公司的又一个主营领域。至2013年，CL公

司是国内仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但国内整个镍氢电池市场规模还不大，

企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。

⑤2009 年CL 公司的领导人力排众议，坚持成立CL 房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望

高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久政府对房地产行业进行宏观调控，房地

产业己进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降，而作为一个没有房地产开发经验的行

业“新手”，要想在宏观政策收紧的情況 下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中

夺取市场份额无疑难度极大。2010年CL 公司房地产业务亏损近百万元。

⑥CL 公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影

响，原有的核心能力基本丧失殆尽。CL公司家电业几大产业的经营状况如下：

a.空调器业务。由于 CL 公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司生产的空

调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为国内空调器三类品牌。

b.洗衣机业务。CL公司的洗衣机业务只有在投产的第一年实现基本盈亏平衡，其余都是亏损，CL 公司

试图通过调整产品结构，不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况末

得到根本扭转。

~•电冰箱业务。CL 品牌的冰箱的发展不如人意。在2003 年CL 公司将电冰箱业务全部出售给另一家公

司C。

（1）CL公司主业是什么？简要分析进入各个产品行业实施多元化战略的具体类型。

2）简要分析CL 公司实施多元化战略有哪些动机 （优点）？

（3）简要分析CL 公司实施多元化战略面临的风险。

①智勤公司成立于 2010 年，是一家研究开发智能手机的企业。智勤公司从创立之初就做了大量的市

场调研，发现智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小，消费者更多地关注

产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。在此基础上，智勤公司对消费者的年龄进行了细分，

将目标市场消费者的年龄定位在 25至35岁之间。这个阶段的年轻人相对经济独立，普遍处于事业的发展

期，并且个性张扬，勇于尝试，对于新鲜事物的接受程度比其他年龄段的人更高。

②为了适应目标顾容对价格敏感的特点，智勤手机以其“高性价比”走入大众视线。为了降低智勤手

机的成本和价格，智勤公司采取了以下措施：

③开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产出来之后，不必通

过中间商就可以到达消费者手中。

④在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不同类型，分别在智

勤官网、0Q空间、智勤论坛、微信乎台等渠道进行智勤手机的出售和智勤品牌的推广，在很大程度上采用

粉丝营销、口碑营销的方式，有效降低了推广费用。

⑤采用低价预订式抢购模式。这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为零，大大滅少了生产

运营成本。

◎智勤手机定价只有国际高端品牌的 1/3，而其硬件成本要占到其定价的 2/3 以上。为了既保证高性

价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简

化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等。

⑦将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提高了生产率，大大減小了智勤成立之初的资金压力。

⑧实现规模经济。2011~2015 年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降

低成本和价格奠定了基础。

（1）从市场情况和资源能力两个方面，简要分析智勤手机实施成本领先战略的条件。

（2）从确定目标市场和设计营销组合两个方面，简要分析智勤手机的营销策略。

①近年来，乡村旅游因其特有的自然资源、风俗民情和历史脉络而对游客产生了越来越强的吸引力。

然而刚刚起步的乡村旅游大多充斥着廉价的兜售、亳无地方特色的 “农家乐”和旅店揽客，忽视了其特有

的文化内涵：对少数成功案例盲日效仿，对周边村落缺乏统一有效的协调和对比借鉴，出现了定位趋同、

重复建设的现象。

②Y 地区的“人物山水”完全不同于传统旅游项目，它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密

结合起来：置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的

舞台、如梦似幻的视觉效果，给观众带来了特殊的感受。因为将歌舞与风景结合在一起，所以同时赢得了

观光客和民歌爱好者的喜爱。“人物山水〞在运营上也有独到之处。剧组聘请了几百名演员，他们几乎都

是当地的农户，没有经过系统的训练，以前也从末登合演出过。

③对于以体现当地民情民风为主的“人物山水” 来说，启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到“人

物山水”是真正从山水和农民中产生的艺术和文化。没有大牌明星的加入，使得剧组成本降低，还给当地

人民带来经济利益，为当地旅游带来巨大的品牌效应。除此之外，大量游客因为观赏 “人物山水” 而在丫

地区出入和停留，使一条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周

边产业发展的经济现象。

④以文艺演出的形式推出的 “人物山水，，用其独有的魅力吸引着一批又一批米到当地旅游的国内外

游客。它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌。

(1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析“人物山水〞怎样体现了蓝海战略的特征。

(2，依据蓝海战咯重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析 “人物山水”如何在

竞争激烈的文化旅游领域，开创了新的生存与发展空间。

随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净士，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，

通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外，消费者对有机衣产品的需求与

日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。

一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马骑市民农园最为知名。小马骑市民农园

成立于2008年，农园将农业，休闲业，教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型一—

配送份额会员和劳动份额会员。

对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为

每周一次或两次：小马骑农园在市区设立了三个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消

费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。

劳动份额会员可以在空闲时间到衣场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团

聚，寓教于乐的模式。小马骑农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、

丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的

兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋干、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，

这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食

堂用餐。农园要求会员用餐后白己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的

色彩。

小马骑市民农园新鲜的有机农产品去掉了中问商，可以直接被会员们购买，在传统衣产品的激烈竞争

中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入水源：同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲

历有机衣产品的生产过程，也满足了会员们能够放心地享用物美价康有机农产品的消费需求。

(1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小马骑农园怎样体现蓝海战略的特征。

(2，依据蓝海战略重建市场边界的基本法则(开创蓝海战略的途径），简要分析小马驹农园如何在激

烈的农产品生产领域，开创新的生存与发展空间。

①羊乐火锅成立于 1999年8月。羊乐火锅以其风格多样的美味锅底、无需蘸料的特色和旨在“让消

费者到处能看到我的店”的全国连锁经营赢得消费者的喜爱。2002 年，羊乐火锅的营业额达到了 25 亿元，

一跃成为国内本士餐饮业的佼佼者。2008 年6月12日羊乐火锅公司登陆香港交易所主板上市。

②2011年，国内最大的餐饮企业千百集团领导层判断，中餐市场的发展势不可挡，而火锅占中餐市场

三分之一，羊乐火锅又是国内火锅企业中的老大，因而加快了收购羊乐火锅的步伐。

③2012年2月，千百集团以 6.5港元/股的价格 （溢价 30%）、总额近 46亿港元现金完成了对羊乐火

锅的高价收购，持股量高达 93.2%，剩余6.8%股权则由羊乐火锅两位创始人持有。一年后，千百集团再次

加码，以现金收购羊乐全部股权。曾经的“国内火锅第一股”称号也随着羊乐火锅从港交所的退市而隐匿。

④正式收购羊乐火锅后，千百集团启动了标准化的品牌升级工作，发布了全新品牌形象和运营标准，

将传统厨艺与先进的管理理念相结合，努力将羊乐打造成为知名火锅连锁品牌。

⑤然而，收购后的几年中，羊乐火锅的运营情况却不尽人意，客流量与门店数量不断下滑，在国内一

项行业评比中，收购前一直名列前茅的羊乐火锅仅位列第9位。业内人士分析，造成这种状况的原因如下：

a. 收购后的标准化管理末必适合饮食文化多元化的中餐，即使对于形式相对简单的火锅也不例外。经

过多年的发展和改良，火锅种类的划分更加细化，比如以‘麻、辣、烫’著称的重庆火锅属于南派火锅，

还有以涮羊肉为代表的北派火锅和新派火锅等。作为一种餐饮文化，很难用标准化的管理模式去经营，消

费者味蕾的感受需要多元化的体验。羊乐火锅标准化管理的升级着重于店面的装修风格和菜品的精致程度

向千百集团旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以为傲的“美味锅底无需蘸料”的特色被改掉了，

又没有及时地更新菜品，也不能针对不同顾客提供差异化服务（如南北方消费者对调料的不同需求）。使

得原来的消费者失去了以往享用羊乐火锅的乐趣。

b千百集团运用“关、延、收、合”四宇诀对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使原先羊乐火锅的门店大

幅缩减，又没有及时进行羊乐火锅门店新的布局。因而失去了羊乐火锅台在“让消费者到处能看到我的店”

打造的规模经济优势。

c.2013 年千百集团收购羊乐火锅两位创始人持有的剩余 6.8%股权后，羊乐火锅原创因队就散伙了。

之前多年积累的企业竞争优势也随之消失殆尽。例如，羊乐原创团队当时完全有能力去整合 M省羊肉全产

业链，而原创团队散伙后，这一功能被 M 省另一家公司取而代之。

d中国庞大的火锅餐饮市场吸引着竞争对手不断加入，火锅业态近几年涌现出了不少实力强大的竞争

对手。这些公司各自以其鲜明的特色、不断地推陈出新、清晰的细分市场定位，以及不断拓展的门店布局，

赢得日益挑剔的消费者的青睐，对羊乐火锅的市场地位形成巨大的威胁。

（1）简要分析千百集团收购羊乐火锅效果不尽人意（并购失败）的主要原因。

(2）依据“零散产业的战略选择”，简要分析餐饮企业应当如何选择和实施波特三种基木竞争战略。

①2004年 1月以B2C 为主要经营模式的综合性网络零售商喜旺公司注册成立。此时在电商领域，无论

是用户规模或是平台数量，早期进入者云里公司已占尽先机。为了突破云里公司一家独大的状况，喜旺公

司采取一系列战略举措，实现对产业链上下游的整合和控制，打造自身的竞争优势。

②自建物流体系。喜旺公司早期与大多数电商一样，采用第三方物流配送商品。随着商品年销售量的

不断增加，第三方物流配送能力不足、每天数千单货物积压问题日益显著，严重影响服务 质量和客产满意

度。喜旺公司决定自建物流体系，并于2007年投资2000 万元建立 东速快递公司，专门为喜旺商城提供物

流服务，服务范围覆盖200 多座城市。东速快递公司的成立，大大提高了喜旺商城全国配送商品的速度，

为喜旺商城的用户带来良好的体验。此后，喜旺公司不断完善物流配送体系，将大量资金用于物流队伍、

运输车队、仓储体系建设。到 2011年，喜旺公司在全国各地建立7个一级物流中心和 20 多个二级物流中

心，以及118 个大型仓库。

③进一步整合物流配送资源和能力。2014年3月，喜旺公司并购迅风物流：2014年10月，喜旺公司

与国有邮政公司达成战略合作：2016 年5月，亭旺公司并购“快快”，实现 “两小时极速达”的个性化增

值服务。喜旺公司这一系列举措，使得其下游配送的效率取得质的飞跃。

④运用多种方式整合与完善商品采购与供给端。为了确保上游供给商品的质量与可拿性,2014年4月，

喜旺公司与国内最大海洋牧场微岛公司达成合作协议：2014年6月，喜旺公司投资智能体重体脂秤P产

品;2015 年5月，喜旺公司投资7000 万美元建立生鲜电商果园：2015年8月，喜旺公司与国信医药公司

合作，使用户在喜旺平台可购买处方药品;2015年8月，喜旺公司出资43亿元战略入股永芒超市，取得

10%股权。永芒超市是国内超市中最好的生鲜品供应商，拥有业内最低的生鲜品采购成本。永芒超市的门店

超过 350家。但还不能覆盖全国。线上线下两大零售巨头原本是竞争对手，达成合作后，在永芒超市门店

尚未覆盖的区域，喜旺公司可以与永芒超市共同提供 020服务(即 online 线上网店和 offline 线下消费），

因此双方还有较大的潜在合作空问。

（1）简要分析喜旺公司所实施的发展战略类型及其实施该战略的动因（或优势）。

(2）简要分析喜旺公司实施发展战略所采用的途径。

(3）简要分析喜旺公司与永芒超市合作的动因。

①“达达出行”创建于 2012 年。经过几年的发展，“达达出行”从一个出租车打车软件平台，成长为

涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务的一站式出行平台。

②“达达出行”的顺风车业务定位于 “共享出行”，旨在进一步释放闲置车辆的利用效率。为了调动

广大车主和乘客参与的积极性，“达达出行〞有意突出了其社交属性，“就像咖啡馆、酒吧一样，私家车

也能成为一个半公开、半私密的社交空间”。然而，这一思路给达达顺风车业务带来了灾难性的后果．

③2018 年 5月和8月，达达顺风车连续两次发生了女乘客被车主杀害事件，引发社会奥论轩然大波。

有关政府部门在第一时间约谈“达达出行”，责令全面整改。在“达达出行”承诺给子被害者巨额赔偿后，

国内一家主流报刊发文评论，“生命安全是人类最基本的需求，网络平台不能把资本思维凌驾于公共利益

之上”。随后“达达出行” 发布公告，自8月27 日起下线全国顺风车业务，进行内部整改。之后，达达顺风车开展了多项整改措施。

a调整产品定位和属性。坚决摒弃社交思路，回归顺风车“顺路” 属性。达达顺风车永久下线用户真

实头像、性别等个人信息展示；限制车主接单次数，确保无法挑单；去掉非行程相关的评价标签，防止隐

私泄露等。

b.完善安全管理控制体系。达达顺风车安全管理优化了 226 项功能，聚焦真正顺路、真实身份核实以

及全程的安全防护。

。改善激励机制与约束机制，打造友善出行环境。达达顺风车将原有的“信任值”升级为“行为分”，

更有效地引导车主和乘客双方在平台上的“好行为”。同时，达达顺风车为用户每次行程免费提供最高 120

万元/人保额的驾乘人员意外险。

④下线整改一年多后，2019年11月20日上午9：00 起，达达顺风车终于开启试运营。

(1）简要分析 “达达出行”在2018 年所面临的法律与合规风险。

(2）简要分析“达达出行”实施收缩战略的原因和方式。