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美国照明公司（A L P）主要生产荧光管。A L P有俩个工厂分别位于克利夫兰和哥伦布地区。俩个工厂向市场提供700多种产品，主要销售渠道有三条：工商企业（C & I）、消费者、和原始设备制造商（O E M），长期来C & I是公司的业务重点，但家居中心和折扣店的出现使消费者这条销售渠道规模越来越大，于整体营销战略中的地位越来越重要。O E M的市场规模很小但它是打开潜于市场的重要壹步，因为灯管坏的时候，消费者倾向于购买和原装灯箱壹模壹样的产品。每个分拨渠道均有独特的需求和库存要求。消费者渠道产：铺种类有限，但消费者要求最高，要么发货，要么取消订货；O E M往往订壹种产品，而且是整车装运，当天收到货物，如果暂时无货，则转向其他供应商；C & I客户定购计划高度复杂，但多数客户只是定期补货以填货架，常常额外订单较多，且要求即刻送货。 A L P将产成品存放于分布于全美各地的8个主分拨中心（M D C），每拨中心为这其所于的整个地区提供销售服务。各工厂以整车方式向M D C运送货物，大批量运输使得工厂能以规模经济进行生产。各工厂按周计划生产，尽量减少按周计划生所出现的预测误差，每个M D C是供应该地区的中枢，其规模由地区规模决定。产品生产出来后，有下列因素确定向各分拨中心分配多少产品量：各M D C超出现有库存的现有客户订货量各M D C的库存低于基本库存水平的数量各M D C的服务区的预测销售量各M D C的基本库存水平是于历史销售水平的基础上确定的。如果是新产品，就根据目标客户及其估计销量确定存货地点和基本库存水平均数。所有M D C的基本库存之和就是产品的系统库存目标值（N S O）。N S O是决定秤下壹批产品的再订货点。客户通过地区销售人员订货，销售人员再将受订单送到中央客户服务中心，中央服务中心将订单输入订货系统，且根据客户邮政编码将订单相应的M D C，如订单订购是整车某种产品，订单将直接分配给工厂，由工厂直送。由于预测误差有时较大火。往往导致壹个仓库缺货，而另壹个仓库产品过剩。因此、导致前者延期交货或由产品过剩仓库履行订单。过去，A L P的库存管理策略上主要是保有库存以保证壹定的生批量，同时满季节性很强的需要（如壹、四季度是销售高峰季度）。库存策略仍要考虑工厂夏季停工问题（壹般停2到3周进行设备维修检查），停工前需要备足库存。这样的库存策略导致库存水平很高，降低库存，A L P计划俩个方案：第壹个方案：针对全国消费建立壹座大型订购中心（L O C）作为新的M D C。将消费者的产品集中到壹个仓库，从这壹中心进行分拨，专门为消费者服务。第二个方案：合且仓库，减少M D C的数量。【缺少答案，请补充】

A公司是壹家日本的汽车制造公司，于全球已经拥用43个国家的73个生产点，向全球超过150个国家的市场供应链复杂性，对A公司如何有效的为经销供给整车和零部件的物流提出了严峻的挑战。零部件是独立制造的，然后再组装。于A公司的全球供应链中存于俩种类型的零配件。第壹种是原装配的部件，是由其供应商直接卖给生产整车的制造商以满足每天的生产需要。第二种是备用部件，由相同的供应商供给于北美市场的A公司的汽车零部件供应商。 A公司已经组成了几个任务小组，考察于4个供应链流程中存于的改时机会。任务小组的考察结果有助于形成公司未来的战略方向。 1、供应商关系的管理供应关系管理的日本风格是建立谋求双方长期双赢的联盟关系，这种风格运用于了和所有供应商的关系中，A公司的具体做法是挑选壹个OEM供应商作为特定部件的唯壹供应商，以便双方长期合作。他同时会给供应商发记分卡，记分卡上标出了哪些地方需要改进和哪些地方需要因时变化。为了部件的分销运营，A公司要精心挑选和管理承运商和供应商。公司保持着对进货和出货运输的控制。以及采用了“核心承运商”的观念来减少所使用的承运商的数量。 2、利用外部资源／第三方直到三年前，A公司的所有本着中心均是自己所有和运营。出于对订单准确率和周转时间控制的重要性认识，公司于各个运营点作了详细的调查研究。公司决定着手利用外部资源即采购第三方物流服务来运作它的几个配送中心。公司希望利用外部资源增强其于市场上的竞争力。公司的物流经理组建了壹个团队着手实施这壹项目，可是对于第三方物流供应商的选择是壹个疼的问题，因为承运人的候选名单大多，有第三方物流公司、航空公司、运输企业、铁路公司和航运企业等。 3、电子数据交换许多产业均已经接受了使用电子商务作交易，以便减少错误和降低成本，且且提高了服务水平。公司刚刚开始和供应链的伙伴之间发送和接受电子信息。虽然客户发出发票和向壹些供应商签订购买订单使用电子工具，已经表明电子数据交换非常方便，可是和承运商之间的签订单和支付流程仍然没有使用电子数据交换，仍是使用人工完成。 4、接收流程当供应商把货物遇到公司的本着中心时，发票就送到公司且记于应付账上。当接收到货物时，就提货单作出接收方案和准确船运量的检查。接收方案送应付账户管理处，然后把发票和方案匹配起来。如果二者能够吻合起来，就签发支票且通过人工或者电子方式传送给供应商。向承运商的去付流程也是同样的。如果发票和方案有不壹致的地方，就要和供应商和承运商进行调解。于应付账户管理处雇用了25个人【缺少答案，请补充】

A公司创建于1998年，是壹家从3万元起家，发展至拥有3亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业，其主要产品是鞋类，公司的战略是希望通过快速的市场反应能力和优质的产品不断扩大其市场份额。面对中国皮鞋供大于求的不争事实。A公司通过对公司物流系统的不断地改革和完善，终使A公司跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终于良性循环的发展轨道。 1、物流模式演进变革 A公司于物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前A公司基本上是沿用“以产定销”的运营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这套物流模式于A公司发展中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但于运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来。 1999年，A公司生产、营销俩分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，A公司的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。于整体思路以订单制为中心的物流模式中，A公司仍通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。 2、物流运作速度现代市场的竞争很重要的壹点就是对市场的反应能力。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就等于比时间，比速度，对于壹些畅销的品种，如果你能抢先于你的对手壹星期上货，壹个月出货就抢先占领市场。公司库存管理主要是通过手工做账和每月盘点的方法来实现，这种方法于企业处于中小【缺少答案，请补充】

你作为一名物流公司的员工，根据所给数据完成系统登记，最终打印随车清单。货物：A4纸；规格：500/箱；包装单位：箱；体积：20；重量2；发站：河南洛阳老城区；收站：河南洛阳西工区；单价：25；数量30； 1、选择基础资料，通过客户资料以自己个人信息分别添加一位托运客户、一位收货客户。 2、通过车辆管理增加一辆卡车。 3、通过货物资料增加一样商品。 4、点击收发货管理，通过收货管理→收货录入最后添加一单货运信息。 5、通过发车管理→装车车号→全部装车→打印随车清单。

某企业库存物料有11类，其库存物料品种和库存资金壹览表，试用ABC法对库存物料进行分类。

分析L O C方案的优缺点？

合且仓库方案的会导致辞什么结果？

说明A L P库存增加的原因？

请简单评价壹下A公司的供应商管理。

A公司采购第三方物流服务能给公司带来什么样的价值和潜在的风险？

请列出壹些基本条件来帮助A公司减少候选承运商的数量。

公司的电子数据交换和接受流程方面有哪些能够改进的地方？

请简述A公司物流模式的演进变革。

公司最初的有总部控制的物模式有什么弊端？经过改革后的物流模式能带来什么好处？

你对公司的库存管理改革有什么好的建议？

“于A公司的内部矛盾有壹种共识，于金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。谈谈你对这句话的理解。

如果你是A公司的物流经理，你会怎样制定A公司未来的物流发展战略？简述理由。

在壹次物流管理的公开课上，演讲者给听众介绍了生产管理的发展历程，其中谈到在1980年以前生产管理的主要方法是EOQ，1980年至2000年生产管理进入了MRP、MRPⅡ、ERP以及JIT、TOC阶段，2000年之后进入了SCM管理阶段。据此，有人认为，“在新世纪，管理已进入SCM阶段，EOQ的管理手段已经过时，不再适用了。”问:你怎样看待这样的观点，理由是什么？

某集团企业根据所采购产品金额的大小，对产品进行了ABC分类。A类是指那些品类较少，但是采购金额较大的物品，C类是指那些品类很多但是采购金额很少的物品，B类居中，根据分类，他们分别对A类产品采用了集中采购，C类产品采用了分散采购，B类产品采用了混合采购的方法（下属企业可以从集团的物资超市中采购，也可以自行采购）。问:这样的做法是否合理？为什么？

香港某管理咨询公司A与壹家医疗器械生产企业B达成了产成品物流优化咨询项目。出于项目前期调研需要，A需向B提供壹份“所需资料清单”，由B据此提供方案设计所需要数据、文字资料等。你认为A向B提供的“所需资料清单”上应该包括哪些内容？

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