2026高级会计实务全题型章节练习+真题+模拟+预测+密卷+考前点睛_在线真题试卷与模拟练习_2026高级会计实务全题型章节练习+真题+模拟+预测+密卷+考前点睛_考试宝

更新时间：试题数量：购买人数：提供作者：

有效期：个月

章节介绍：共有个章节

收藏

我的练习

我的错题
(0道)

我的收藏
(0道)

我的斩题
(0道)

我的笔记
(0道)

专项练习

顺序练习 0 / 0

随机练习 自定义设置练习量

题型乱序 按导入顺序练习

模拟考试 仿真模拟

题型练习 按题型分类练习

易错题 精选高频易错题

学习资料 考试学习相关信息

搜索

题库预览

甲公司是一家境内上市的国有企业集团，主要从事基础设施建设、设计等业务，正处于从承包商、建筑商向投资商、运营商战略转型阶段。2021年1月，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划、境外直接投资与集团资金管理研讨会。有关人员发言要点如下：（1）总经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程建设、生态环保建设和旅游开发建设等在内的多领域投资扩张。为了抓住“一带一路”建设带来的机遇，我们应该加快国外市场的投资布局，建议在“一带一路”沿线国家直接购买当地公司的产权以迅速实现业务扩张。（2）投资部经理：在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，但是公司海外业务关键岗位人才短缺的问题日益严重，制约着公司“走出去”的步伐。预计未来五年内，我国基础设施建设工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速。但从目前国际局势来看，部分国家安全形势不容乐观，一旦发生政治动荡，发生的损失是不可逆转的。（3）财务部经理：公司要实现投资规模的扩张，仅仅依靠内部融资是远远不够的。公司必须积极拓展融资渠道，建议利用银行贷款和向股东发行股票等方式来筹集资金，从而满足公司投资业务的资金需求。（4）财务总监：截至2020年末，公司拥有15家国内全资子公司，8个境外分支机构。建议从2021年起在全集团推行资金集中管理，从而增强集团的资源配置优势。假定不考虑其他因素。根据资料（1），指出甲公司近年来所采取的企业总体战略类型（如能细分，请写出细分战略类型），并说明理由。

甲公司是一家境内上市的国有企业集团，主要从事基础设施建设、设计等业务，正处于从承包商、建筑商向投资商、运营商战略转型阶段。2021年1月，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划、境外直接投资与集团资金管理研讨会。有关人员发言要点如下：（1）总经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程建设、生态环保建设和旅游开发建设等在内的多领域投资扩张。为了抓住“一带一路”建设带来的机遇，我们应该加快国外市场的投资布局，建议在“一带一路”沿线国家直接购买当地公司的产权以迅速实现业务扩张。（2）投资部经理：在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，但是公司海外业务关键岗位人才短缺的问题日益严重，制约着公司“走出去”的步伐。预计未来五年内，我国基础设施建设工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速。但从目前国际局势来看，部分国家安全形势不容乐观，一旦发生政治动荡，发生的损失是不可逆转的。（3）财务部经理：公司要实现投资规模的扩张，仅仅依靠内部融资是远远不够的。公司必须积极拓展融资渠道，建议利用银行贷款和向股东发行股票等方式来筹集资金，从而满足公司投资业务的资金需求。（4）财务总监：截至2020年末，公司拥有15家国内全资子公司，8个境外分支机构。建议从2021年起在全集团推行资金集中管理，从而增强集团的资源配置优势。假定不考虑其他因素。根据资料（1），指出总经理建议公司应采取的境外直接投资的方式，并说明理由。

甲公司是一家境内上市的国有企业集团，主要从事基础设施建设、设计等业务，正处于从承包商、建筑商向投资商、运营商战略转型阶段。2021年1月，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划、境外直接投资与集团资金管理研讨会。有关人员发言要点如下：（1）总经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程建设、生态环保建设和旅游开发建设等在内的多领域投资扩张。为了抓住“一带一路”建设带来的机遇，我们应该加快国外市场的投资布局，建议在“一带一路”沿线国家直接购买当地公司的产权以迅速实现业务扩张。（2）投资部经理：在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，但是公司海外业务关键岗位人才短缺的问题日益严重，制约着公司“走出去”的步伐。预计未来五年内，我国基础设施建设工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速。但从目前国际局势来看，部分国家安全形势不容乐观，一旦发生政治动荡，发生的损失是不可逆转的。（3）财务部经理：公司要实现投资规模的扩张，仅仅依靠内部融资是远远不够的。公司必须积极拓展融资渠道，建议利用银行贷款和向股东发行股票等方式来筹集资金，从而满足公司投资业务的资金需求。（4）财务总监：截至2020年末，公司拥有15家国内全资子公司，8个境外分支机构。建议从2021年起在全集团推行资金集中管理，从而增强集团的资源配置优势。假定不考虑其他因素。根据资料（1）和（2），结合SWOT模型，指出甲公司的优势、劣势、机会和威胁。

甲公司是一家境内上市的国有企业集团，主要从事基础设施建设、设计等业务，正处于从承包商、建筑商向投资商、运营商战略转型阶段。2021年1月，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划、境外直接投资与集团资金管理研讨会。有关人员发言要点如下：（1）总经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程建设、生态环保建设和旅游开发建设等在内的多领域投资扩张。为了抓住“一带一路”建设带来的机遇，我们应该加快国外市场的投资布局，建议在“一带一路”沿线国家直接购买当地公司的产权以迅速实现业务扩张。（2）投资部经理：在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，但是公司海外业务关键岗位人才短缺的问题日益严重，制约着公司“走出去”的步伐。预计未来五年内，我国基础设施建设工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速。但从目前国际局势来看，部分国家安全形势不容乐观，一旦发生政治动荡，发生的损失是不可逆转的。（3）财务部经理：公司要实现投资规模的扩张，仅仅依靠内部融资是远远不够的。公司必须积极拓展融资渠道，建议利用银行贷款和向股东发行股票等方式来筹集资金，从而满足公司投资业务的资金需求。（4）财务总监：截至2020年末，公司拥有15家国内全资子公司，8个境外分支机构。建议从2021年起在全集团推行资金集中管理，从而增强集团的资源配置优势。假定不考虑其他因素。根据资料（2），依据引致国家风险的诸因素，指出甲公司境外直接投资过程中可能涉及的风险类型。

甲公司是一家境内上市的国有企业集团，主要从事基础设施建设、设计等业务，正处于从承包商、建筑商向投资商、运营商战略转型阶段。2021年1月，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划、境外直接投资与集团资金管理研讨会。有关人员发言要点如下：（1）总经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程建设、生态环保建设和旅游开发建设等在内的多领域投资扩张。为了抓住“一带一路”建设带来的机遇，我们应该加快国外市场的投资布局，建议在“一带一路”沿线国家直接购买当地公司的产权以迅速实现业务扩张。（2）投资部经理：在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，但是公司海外业务关键岗位人才短缺的问题日益严重，制约着公司“走出去”的步伐。预计未来五年内，我国基础设施建设工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速。但从目前国际局势来看，部分国家安全形势不容乐观，一旦发生政治动荡，发生的损失是不可逆转的。（3）财务部经理：公司要实现投资规模的扩张，仅仅依靠内部融资是远远不够的。公司必须积极拓展融资渠道，建议利用银行贷款和向股东发行股票等方式来筹集资金，从而满足公司投资业务的资金需求。（4）财务总监：截至2020年末，公司拥有15家国内全资子公司，8个境外分支机构。建议从2021年起在全集团推行资金集中管理，从而增强集团的资源配置优势。假定不考虑其他因素。根据资料（3），指出财务部经理的建议体现了哪些融资战略类型（基于融资方式），并说明这些融资战略存在的不足。

甲公司是一家境内上市的国有企业集团，主要从事基础设施建设、设计等业务，正处于从承包商、建筑商向投资商、运营商战略转型阶段。2021年1月，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划、境外直接投资与集团资金管理研讨会。有关人员发言要点如下：（1）总经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程建设、生态环保建设和旅游开发建设等在内的多领域投资扩张。为了抓住“一带一路”建设带来的机遇，我们应该加快国外市场的投资布局，建议在“一带一路”沿线国家直接购买当地公司的产权以迅速实现业务扩张。（2）投资部经理：在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，但是公司海外业务关键岗位人才短缺的问题日益严重，制约着公司“走出去”的步伐。预计未来五年内，我国基础设施建设工程和生态环保类投资规模仍将保持较高的增速。但从目前国际局势来看，部分国家安全形势不容乐观，一旦发生政治动荡，发生的损失是不可逆转的。（3）财务部经理：公司要实现投资规模的扩张，仅仅依靠内部融资是远远不够的。公司必须积极拓展融资渠道，建议利用银行贷款和向股东发行股票等方式来筹集资金，从而满足公司投资业务的资金需求。（4）财务总监：截至2020年末，公司拥有15家国内全资子公司，8个境外分支机构。建议从2021年起在全集团推行资金集中管理，从而增强集团的资源配置优势。假定不考虑其他因素。根据资料（4），指出甲公司推行资金集中管理可以获得的资源配置优势。

甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。在2021年2月召开的会议要点如下：（1）总体发展方面。由于近年经济形势将更加复杂多变，竞争激烈，企业应当加大研究和开发费用，开发新的产品性能、型号、规格和质量，提高产品竞争能力。（2）预算管理分工方面。预算管理委员会是预算管理决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。（3）目标利润方面。甲公司2020年实际投资资本平均总额为25000万元，为扩大产品销售规模，计划2021年初追加5000万元营运资本，公司核定的投资资本回报率为10%。（4）绩效评价体系方面。公司绩效评价可以使利益相关者了解过去和现在的经营成果、管理水平、存在的问题等，在此基础上可以推测公司的经营活动和未来发展。从2021年开始，甲公司拟采用关键绩效指标法对公司绩效进行考核评价。在讨论关键绩效指标法时，有关人员观点如下：①人力资源部经理：关键绩效指标法需要和经济增加值法、平衡计分卡等方法结合使用，不能单独使用。②财务部经理：关键绩效指标的数量越多越好，每一层级的关键绩效指标不能低于10个。③总经理：关键绩效指标的目标值确定以后，如果内外部环境发生了重大变化或者发生自然灾害等不可抗力事件，对绩效完成结果产生重大影响时，应该对目标值进行调整。假定不考虑其他因素。根据资料（1），指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。

甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。在2021年2月召开的会议要点如下：（1）总体发展方面。由于近年经济形势将更加复杂多变，竞争激烈，企业应当加大研究和开发费用，开发新的产品性能、型号、规格和质量，提高产品竞争能力。（2）预算管理分工方面。预算管理委员会是预算管理决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。（3）目标利润方面。甲公司2020年实际投资资本平均总额为25000万元，为扩大产品销售规模，计划2021年初追加5000万元营运资本，公司核定的投资资本回报率为10%。（4）绩效评价体系方面。公司绩效评价可以使利益相关者了解过去和现在的经营成果、管理水平、存在的问题等，在此基础上可以推测公司的经营活动和未来发展。从2021年开始，甲公司拟采用关键绩效指标法对公司绩效进行考核评价。在讨论关键绩效指标法时，有关人员观点如下：①人力资源部经理：关键绩效指标法需要和经济增加值法、平衡计分卡等方法结合使用，不能单独使用。②财务部经理：关键绩效指标的数量越多越好，每一层级的关键绩效指标不能低于10个。③总经理：关键绩效指标的目标值确定以后，如果内外部环境发生了重大变化或者发生自然灾害等不可抗力事件，对绩效完成结果产生重大影响时，应该对目标值进行调整。假定不考虑其他因素。根据资料（2），指出甲公司预算管理分工中存在的不当之处，并简要说明理由。

甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。在2021年2月召开的会议要点如下：（1）总体发展方面。由于近年经济形势将更加复杂多变，竞争激烈，企业应当加大研究和开发费用，开发新的产品性能、型号、规格和质量，提高产品竞争能力。（2）预算管理分工方面。预算管理委员会是预算管理决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。（3）目标利润方面。甲公司2020年实际投资资本平均总额为25000万元，为扩大产品销售规模，计划2021年初追加5000万元营运资本，公司核定的投资资本回报率为10%。（4）绩效评价体系方面。公司绩效评价可以使利益相关者了解过去和现在的经营成果、管理水平、存在的问题等，在此基础上可以推测公司的经营活动和未来发展。从2021年开始，甲公司拟采用关键绩效指标法对公司绩效进行考核评价。在讨论关键绩效指标法时，有关人员观点如下：①人力资源部经理：关键绩效指标法需要和经济增加值法、平衡计分卡等方法结合使用，不能单独使用。②财务部经理：关键绩效指标的数量越多越好，每一层级的关键绩效指标不能低于10个。③总经理：关键绩效指标的目标值确定以后，如果内外部环境发生了重大变化或者发生自然灾害等不可抗力事件，对绩效完成结果产生重大影响时，应该对目标值进行调整。假定不考虑其他因素。根据资料（3），依据目标利润规划方法，计算甲公司2021年的目标利润。

甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。在2021年2月召开的会议要点如下：（1）总体发展方面。由于近年经济形势将更加复杂多变，竞争激烈，企业应当加大研究和开发费用，开发新的产品性能、型号、规格和质量，提高产品竞争能力。（2）预算管理分工方面。预算管理委员会是预算管理决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。（3）目标利润方面。甲公司2020年实际投资资本平均总额为25000万元，为扩大产品销售规模，计划2021年初追加5000万元营运资本，公司核定的投资资本回报率为10%。（4）绩效评价体系方面。公司绩效评价可以使利益相关者了解过去和现在的经营成果、管理水平、存在的问题等，在此基础上可以推测公司的经营活动和未来发展。从2021年开始，甲公司拟采用关键绩效指标法对公司绩效进行考核评价。在讨论关键绩效指标法时，有关人员观点如下：①人力资源部经理：关键绩效指标法需要和经济增加值法、平衡计分卡等方法结合使用，不能单独使用。②财务部经理：关键绩效指标的数量越多越好，每一层级的关键绩效指标不能低于10个。③总经理：关键绩效指标的目标值确定以后，如果内外部环境发生了重大变化或者发生自然灾害等不可抗力事件，对绩效完成结果产生重大影响时，应该对目标值进行调整。假定不考虑其他因素。根据资料（4），指出甲公司进行绩效评价实现的功能。

甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。在2021年2月召开的会议要点如下：（1）总体发展方面。由于近年经济形势将更加复杂多变，竞争激烈，企业应当加大研究和开发费用，开发新的产品性能、型号、规格和质量，提高产品竞争能力。（2）预算管理分工方面。预算管理委员会是预算管理决策机构，负责制定公司的年度财务预算方案、决策方案。（3）目标利润方面。甲公司2020年实际投资资本平均总额为25000万元，为扩大产品销售规模，计划2021年初追加5000万元营运资本，公司核定的投资资本回报率为10%。（4）绩效评价体系方面。公司绩效评价可以使利益相关者了解过去和现在的经营成果、管理水平、存在的问题等，在此基础上可以推测公司的经营活动和未来发展。从2021年开始，甲公司拟采用关键绩效指标法对公司绩效进行考核评价。在讨论关键绩效指标法时，有关人员观点如下：①人力资源部经理：关键绩效指标法需要和经济增加值法、平衡计分卡等方法结合使用，不能单独使用。②财务部经理：关键绩效指标的数量越多越好，每一层级的关键绩效指标不能低于10个。③总经理：关键绩效指标的目标值确定以后，如果内外部环境发生了重大变化或者发生自然灾害等不可抗力事件，对绩效完成结果产生重大影响时，应该对目标值进行调整。假定不考虑其他因素。根据资料（4），分别指出甲公司人力资源部经理、财务部经理和总经理的说法是否恰当；如不恰当，说明理由。

甲会计师事务所具有证券期货业务资格，接受委托对A公司、B公司、C公司和D公司2020年度内部控制的有效性实施审计，并于2021年4月对上述4家上市公司出具了内部控制审计报告。有关资料如下：（1）A公司。A公司设立审计委员会负责审查企业内部控制的设计以及监督内部控制的有效实施，受董事会直接领导。甲会计师事务所在对A公司内部控制有效性进行审计的过程中发现：2020年1月20日，担任审计委员会主任的独立董事陈某因公出国，较长时间无法履行其职责，审计委员会主任暂由总经理张某兼任。（2）B公司。B公司是一家上市公司，乙公司是B公司的大股东之一，B公司总经理同时兼任乙公司董事。2020年乙公司要求B公司为其提供500万元的担保。甲会计师事务所在对B公司的该业务内部控制有效性进行审计的过程中，发现如下事项：①B公司总经理认为乙公司风险较小，因此，签字同意，并上报董事会批准。②B公司董事会要求乙公司以房地产和土地使用权作为反担保，乙公司同意了B公司的要求，双方就此达成一致意见。③双方达成担保意向后，由担保经办部门负责拟定和审核担保合同。④B公司在担保合同中明确要求乙公司定期提供财务报告与有关资料，并及时报告担保事项的实施情况。⑤B公司指定内审部门定期监测被担保人的经营情况和财务状况，对被担保人进行跟踪和监督。（3）C公司。C公司是一家生产太阳能光伏电池板的上市公司。C公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照C公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。C公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，C公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，C公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。（4）D公司。D公司销售部门于2021年1月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2021年全年销售收入的40%，董事会责成销售部门立即整改。由于不能确定该事项对内部控制有效性的影响程度，甲会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。假定不考虑其他因素。根据资料（1），判断A公司审计委员会主任暂由总经理张某兼任是否恰当，并说明理由。

甲会计师事务所具有证券期货业务资格，接受委托对A公司、B公司、C公司和D公司2020年度内部控制的有效性实施审计，并于2021年4月对上述4家上市公司出具了内部控制审计报告。有关资料如下：（1）A公司。A公司设立审计委员会负责审查企业内部控制的设计以及监督内部控制的有效实施，受董事会直接领导。甲会计师事务所在对A公司内部控制有效性进行审计的过程中发现：2020年1月20日，担任审计委员会主任的独立董事陈某因公出国，较长时间无法履行其职责，审计委员会主任暂由总经理张某兼任。（2）B公司。B公司是一家上市公司，乙公司是B公司的大股东之一，B公司总经理同时兼任乙公司董事。2020年乙公司要求B公司为其提供500万元的担保。甲会计师事务所在对B公司的该业务内部控制有效性进行审计的过程中，发现如下事项：①B公司总经理认为乙公司风险较小，因此，签字同意，并上报董事会批准。②B公司董事会要求乙公司以房地产和土地使用权作为反担保，乙公司同意了B公司的要求，双方就此达成一致意见。③双方达成担保意向后，由担保经办部门负责拟定和审核担保合同。④B公司在担保合同中明确要求乙公司定期提供财务报告与有关资料，并及时报告担保事项的实施情况。⑤B公司指定内审部门定期监测被担保人的经营情况和财务状况，对被担保人进行跟踪和监督。（3）C公司。C公司是一家生产太阳能光伏电池板的上市公司。C公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照C公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。C公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，C公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，C公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。（4）D公司。D公司销售部门于2021年1月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2021年全年销售收入的40%，董事会责成销售部门立即整改。由于不能确定该事项对内部控制有效性的影响程度，甲会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。假定不考虑其他因素。根据资料（2），依据《企业内部控制应用指引》的要求，指出B公司在上述担保业务开展过程中是否存在内部控制缺陷。如果存在内部控制缺陷，请说明理由。

甲会计师事务所具有证券期货业务资格，接受委托对A公司、B公司、C公司和D公司2020年度内部控制的有效性实施审计，并于2021年4月对上述4家上市公司出具了内部控制审计报告。有关资料如下：（1）A公司。A公司设立审计委员会负责审查企业内部控制的设计以及监督内部控制的有效实施，受董事会直接领导。甲会计师事务所在对A公司内部控制有效性进行审计的过程中发现：2020年1月20日，担任审计委员会主任的独立董事陈某因公出国，较长时间无法履行其职责，审计委员会主任暂由总经理张某兼任。（2）B公司。B公司是一家上市公司，乙公司是B公司的大股东之一，B公司总经理同时兼任乙公司董事。2020年乙公司要求B公司为其提供500万元的担保。甲会计师事务所在对B公司的该业务内部控制有效性进行审计的过程中，发现如下事项：①B公司总经理认为乙公司风险较小，因此，签字同意，并上报董事会批准。②B公司董事会要求乙公司以房地产和土地使用权作为反担保，乙公司同意了B公司的要求，双方就此达成一致意见。③双方达成担保意向后，由担保经办部门负责拟定和审核担保合同。④B公司在担保合同中明确要求乙公司定期提供财务报告与有关资料，并及时报告担保事项的实施情况。⑤B公司指定内审部门定期监测被担保人的经营情况和财务状况，对被担保人进行跟踪和监督。（3）C公司。C公司是一家生产太阳能光伏电池板的上市公司。C公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照C公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。C公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，C公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，C公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。（4）D公司。D公司销售部门于2021年1月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2021年全年销售收入的40%，董事会责成销售部门立即整改。由于不能确定该事项对内部控制有效性的影响程度，甲会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。假定不考虑其他因素。根据资料（3），依据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析C公司在采用OEM方式经营光伏电池板业务时可能面临的主要风险，并分析C公司在此项业务中规避了哪些主要风险。

甲会计师事务所具有证券期货业务资格，接受委托对A公司、B公司、C公司和D公司2020年度内部控制的有效性实施审计，并于2021年4月对上述4家上市公司出具了内部控制审计报告。有关资料如下：（1）A公司。A公司设立审计委员会负责审查企业内部控制的设计以及监督内部控制的有效实施，受董事会直接领导。甲会计师事务所在对A公司内部控制有效性进行审计的过程中发现：2020年1月20日，担任审计委员会主任的独立董事陈某因公出国，较长时间无法履行其职责，审计委员会主任暂由总经理张某兼任。（2）B公司。B公司是一家上市公司，乙公司是B公司的大股东之一，B公司总经理同时兼任乙公司董事。2020年乙公司要求B公司为其提供500万元的担保。甲会计师事务所在对B公司的该业务内部控制有效性进行审计的过程中，发现如下事项：①B公司总经理认为乙公司风险较小，因此，签字同意，并上报董事会批准。②B公司董事会要求乙公司以房地产和土地使用权作为反担保，乙公司同意了B公司的要求，双方就此达成一致意见。③双方达成担保意向后，由担保经办部门负责拟定和审核担保合同。④B公司在担保合同中明确要求乙公司定期提供财务报告与有关资料，并及时报告担保事项的实施情况。⑤B公司指定内审部门定期监测被担保人的经营情况和财务状况，对被担保人进行跟踪和监督。（3）C公司。C公司是一家生产太阳能光伏电池板的上市公司。C公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照C公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。C公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，C公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，C公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。（4）D公司。D公司销售部门于2021年1月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2021年全年销售收入的40%，董事会责成销售部门立即整改。由于不能确定该事项对内部控制有效性的影响程度，甲会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告。假定不考虑其他因素。根据资料（4），判断甲会计师事务所出具无法表示意见的内部控制审计报告是否恰当，并说明理由。

甲公司为一家从事电子设备制造的企业。为了更好地实施公司战略以及进行成本管理，2021年初，甲公司召开了中高层管理人员参加的网络会议。有关人员发言要点如下：（1）管理人员A：2020年以前，由总经理制定公司战略，各级管理人员执行战略，近几年一些管理层开始出现抵触情绪，战略执行积极性不高。2021年初，公司应改善目前战略实施的模式，激励各级管理层献计献策，由被动执行改为主动制定。（2）管理人员B：公司规模不断发展壮大，电子设备类产品繁多，固定成本分摊存在较大困难。为了更好地实施成本管理，公司应尽快采用新的成本管理方法。（3）管理人员C：公司目前采用的是传统成本管理方式，无法反映产品和所耗用资源之间的关系，建议从2021年开始改为作业成本法。作业成本法将成本分为短期变动成本、长期变动成本、固定成本三种形态。短期变动成本和产量级作业有关，总额随产量成正比例变动；长期变动成本也属于变动成本，但具体到某一批次、品种时不随产量变动，比如设备调整成本、检验成本、审计费等；固定成本通常包括房屋、设备等折旧成本、搬运成本等。（4）管理人员D：2021年2月，公司将新投产一款智能空调产品。如果只考虑产品的生产制造环节，不考虑产品研发、设计、销售、售后服务等成本费用，将有可能得出错误的决策结果。该款新产品的目标售价为13600元/件，预计产品的单位生产成本为5200元/件，应分摊的研发、设计等单位成本为4300元/件，应分摊的销售、售后服务等单位成本为2650元/件。假定不考虑其他因素。根据资料（1），分别指出甲公司2020年以前和2021年以后（包括2021年）采取的战略实施模式，并说明其缺点。

甲公司为一家从事电子设备制造的企业。为了更好地实施公司战略以及进行成本管理，2021年初，甲公司召开了中高层管理人员参加的网络会议。有关人员发言要点如下：（1）管理人员A：2020年以前，由总经理制定公司战略，各级管理人员执行战略，近几年一些管理层开始出现抵触情绪，战略执行积极性不高。2021年初，公司应改善目前战略实施的模式，激励各级管理层献计献策，由被动执行改为主动制定。（2）管理人员B：公司规模不断发展壮大，电子设备类产品繁多，固定成本分摊存在较大困难。为了更好地实施成本管理，公司应尽快采用新的成本管理方法。（3）管理人员C：公司目前采用的是传统成本管理方式，无法反映产品和所耗用资源之间的关系，建议从2021年开始改为作业成本法。作业成本法将成本分为短期变动成本、长期变动成本、固定成本三种形态。短期变动成本和产量级作业有关，总额随产量成正比例变动；长期变动成本也属于变动成本，但具体到某一批次、品种时不随产量变动，比如设备调整成本、检验成本、审计费等；固定成本通常包括房屋、设备等折旧成本、搬运成本等。（4）管理人员D：2021年2月，公司将新投产一款智能空调产品。如果只考虑产品的生产制造环节，不考虑产品研发、设计、销售、售后服务等成本费用，将有可能得出错误的决策结果。该款新产品的目标售价为13600元/件，预计产品的单位生产成本为5200元/件，应分摊的研发、设计等单位成本为4300元/件，应分摊的销售、售后服务等单位成本为2650元/件。假定不考虑其他因素。根据资料（2），判断甲公司应该采取的成本管理方法，并指出该方法的缺点。

甲公司为一家从事电子设备制造的企业。为了更好地实施公司战略以及进行成本管理，2021年初，甲公司召开了中高层管理人员参加的网络会议。有关人员发言要点如下：（1）管理人员A：2020年以前，由总经理制定公司战略，各级管理人员执行战略，近几年一些管理层开始出现抵触情绪，战略执行积极性不高。2021年初，公司应改善目前战略实施的模式，激励各级管理层献计献策，由被动执行改为主动制定。（2）管理人员B：公司规模不断发展壮大，电子设备类产品繁多，固定成本分摊存在较大困难。为了更好地实施成本管理，公司应尽快采用新的成本管理方法。（3）管理人员C：公司目前采用的是传统成本管理方式，无法反映产品和所耗用资源之间的关系，建议从2021年开始改为作业成本法。作业成本法将成本分为短期变动成本、长期变动成本、固定成本三种形态。短期变动成本和产量级作业有关，总额随产量成正比例变动；长期变动成本也属于变动成本，但具体到某一批次、品种时不随产量变动，比如设备调整成本、检验成本、审计费等；固定成本通常包括房屋、设备等折旧成本、搬运成本等。（4）管理人员D：2021年2月，公司将新投产一款智能空调产品。如果只考虑产品的生产制造环节，不考虑产品研发、设计、销售、售后服务等成本费用，将有可能得出错误的决策结果。该款新产品的目标售价为13600元/件，预计产品的单位生产成本为5200元/件，应分摊的研发、设计等单位成本为4300元/件，应分摊的销售、售后服务等单位成本为2650元/件。假定不考虑其他因素。根据资料（3），判断管理人员C的发言是否存在不当之处；对存在不当之处的，说明理由。

甲公司为一家从事电子设备制造的企业。为了更好地实施公司战略以及进行成本管理，2021年初，甲公司召开了中高层管理人员参加的网络会议。有关人员发言要点如下：（1）管理人员A：2020年以前，由总经理制定公司战略，各级管理人员执行战略，近几年一些管理层开始出现抵触情绪，战略执行积极性不高。2021年初，公司应改善目前战略实施的模式，激励各级管理层献计献策，由被动执行改为主动制定。（2）管理人员B：公司规模不断发展壮大，电子设备类产品繁多，固定成本分摊存在较大困难。为了更好地实施成本管理，公司应尽快采用新的成本管理方法。（3）管理人员C：公司目前采用的是传统成本管理方式，无法反映产品和所耗用资源之间的关系，建议从2021年开始改为作业成本法。作业成本法将成本分为短期变动成本、长期变动成本、固定成本三种形态。短期变动成本和产量级作业有关，总额随产量成正比例变动；长期变动成本也属于变动成本，但具体到某一批次、品种时不随产量变动，比如设备调整成本、检验成本、审计费等；固定成本通常包括房屋、设备等折旧成本、搬运成本等。（4）管理人员D：2021年2月，公司将新投产一款智能空调产品。如果只考虑产品的生产制造环节，不考虑产品研发、设计、销售、售后服务等成本费用，将有可能得出错误的决策结果。该款新产品的目标售价为13600元/件，预计产品的单位生产成本为5200元/件，应分摊的研发、设计等单位成本为4300元/件，应分摊的销售、售后服务等单位成本为2650元/件。假定不考虑其他因素。根据资料（4），运用生命周期成本管理理念，计算新产品的单位生命周期成本，并判断是否具有财务可行性。

甲公司是一家生产和销售钢铁的A股上市公司，其母公司为XYZ集团公司，主要经营业务在华北地区。乙公司是XYZ集团公司于2000年设立的一家全资子公司，其主营业务是生产和销售钢铁，目标市场在东南地区。2020年11月30日，甲公司为实现“立足华北、面向国际和国内市场”的发展战略、提升市场竞争力以及规模化生产，决定以增发的新股向母公司换取乙公司的100%股权，换股比例按每股收益之比确定。收购完成后，乙公司成为甲公司的绝对控股子公司。2021年1月，甲公司积极筹备并购乙公司100%的股权。甲公司的估计价值为20亿元，乙公司的估计价值为5亿元。甲公司收购乙公司后，两家公司经过整合，价值将达到28亿元。乙公司要求的股权转让出价为6亿元。甲公司预计在收购价款外，还要发生审计费、评估费、律师费、财务顾问费、职工安置、解决债务纠纷等并购交易费用支出0.5亿元。假定不考虑其他因素。从并购后双方法人地位的变化情况和行业相关性角度，判断甲公司并购乙公司属于何种并购类型，并简要说明理由。