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甲公司是一家传统制造业企业，近年来受市场竞争加剧、原材料价格上涨等因素影响，业绩持续下滑。管理层决定重新梳理企业的业务方向，聚焦核心的高端零部件制造业务，并剥离低效的通用零部件产线，合理调配生产设备、资金等资源。甲公司的这一决策对应的战略层次是（）。

某家电企业在评估新的战略备选方案时，重点考量该方案是否能依托企业现有的智能研发团队优势，能否规避上游芯片供应短缺的威胁，是否有助于实现三年内市场占有率提升10%的目标。该企业评估战略备选方案的标准是（）。

下列关于公司使命的表述中，正确的有（）。

下列关于战略变革的说法中，正确的有（）

乙公司是一家成立于2015年的在线教育企业，初期以中小学学科辅导课程为主营业务，凭借低价课策略迅速占领二三线城市市场，实现了用户规模快速增长。 2020年，国家出台“双减”政策，学科类校外培训受到严格限制，乙公司业绩大幅下滑，面临生存危机。管理层随即启动战略变革：业务转型：剥离K9学科辅导业务，重点布局职业教育赛道，推出教师资格证、公务员考试等培训课程；模式创新：搭建“线上直播+线下实训”的混合教学平台，与地方院校合作建立实训基地；组织调整：裁撤原中小学辅导教研团队，招聘职业教育领域专业师资，成立新的课程研发中心；资源调配：将原用于学科辅导广告投放的资金，转向职业教育品牌宣传和实训设备采购。经过两年调整，乙公司职业教育业务用户量突破500万，实现了扭亏为盈。【缺少答案，请补充】

分析乙公司初期和战略变革后分别对应的战略层次（总体战略、竞争战略、职能战略各列举1项）；

指出乙公司战略变革的类型，并说明变革面临的主要阻力及可采取的克服策略。

甲公司是一家传统乳制品生产企业，近期发现市场上植物基饮品销量快速增长，对传统牛奶产品的市场份额造成明显挤压，同时上游鲜奶供应商因行业集中度提升，开始提高原料供应价格。从波特五力模型分析，甲公司面临的威胁主要来自（）。

下列关于价值链分析的表述中，正确的有（）。

丙公司是一家国内知名的新能源汽车制造企业，成立于2015年，初期聚焦纯电动乘用车研发与生产。近年来，公司面临的内外部环境发生显著变化：外部环境：国家出台新政策，加大对新能源汽车充电基础设施的建设补贴，同时要求2030年后新增公共领域车辆全面电动化；多家传统燃油车巨头加速转型新能源赛道，推出低价车型抢占市场；锂电池核心原材料碳酸锂价格因全球供应短缺大幅上涨；消费者对新能源汽车的续航里程、智能驾驶功能需求持续提升。内部条件：拥有自主研发的三电系统（电池、电机、电控）专利技术，续航里程行业领先；品牌知名度较高，在一二线城市用户群体中口碑良好；线下销售门店主要集中一二线城市，三四线城市渠道覆盖不足；电池生产环节依赖外部供应商，成本控制能力较弱。【缺少答案，请补充】

运用SWOT分析法，指出丙公司可采取的四种战略类型，并分别列举1项具体举措；

基于波特五力模型，分析丙公司面临的产业竞争压力（至少分析3种竞争力）。

丁公司是一家国内知名的小家电制造企业，成立于2010年，初期主打厨房小家电（电饭煲、破壁机等），凭借高性价比和线下商超渠道，在二三线城市占据稳定市场份额。近年来，公司面临的内外部环境发生变化，具体如下：外部环境头部家电品牌（如美的、苏泊尔）加速下沉市场，推出低价入门款小家电，挤压了丁公司的市场空间，其核心产品电饭煲的市场份额从15%降至8%；消费者对小家电的需求从“基础功能”转向“智能化、个性化”，具备联网控制、定制菜单的智能小家电销量同比增长40%；上游核心零部件（如智能芯片）供应商集中度提升，采购价格上涨20%，且部分供应商出现供货延迟；国家出台“家电下乡2.0”政策，对农村地区购买绿色节能家电给予13%的补贴，同时鼓励企业布局智能家居生态。内部条件拥有传统小家电的成熟生产工艺，线下渠道覆盖全国80%的二三线城市商超，但线上渠道仅占总销量的15%；研发团队以传统家电技术人员为主，智能家电研发能力薄弱，仅能生产基础联网款产品；公司账面有8000万闲置资金，管理层就资金用途产生分歧：有人主张扩产传统家电，有人建议投入智能家电研发，还有人提议跨界进入智能家居安防领域；品牌知名度集中在二三线城市，一线城市消费者对其认知度较低。【缺少答案，请补充】

结合总体战略类型，为丁公司制定3种可行的战略方案（需明确具体战略类型及对应举措），并分析各方案的适用条件与潜在风险；

针对丁公司的智能家电研发能力薄弱、线上渠道不足的短板，从职能战略角度，设计具体的弥补举措（至少涵盖研发、营销两大职能）；

若丁公司计划进入智能家居安防领域（如智能门锁、摄像头），请判断该战略属于哪种多元化类型，并说明实施该战略的核心注意事项。

职能战略弥补举措

丙公司是一家本地小型连锁烘焙店，成立3年，现有5家门店，主打传统面包、蛋糕，凭借新鲜口感和亲民价格，在社区积累了稳定客源。2024年初，公司制定“年轻化转型战略”，计划实现两个目标：一是推出网红甜品（如巴斯克芝士蛋糕、芋泥奶贝）吸引年轻客群；二是开通线上外卖渠道，提升非到店销量，目标半年内网红甜品营收占比达30%、线上订单占比达25%。但战略实施3个月后，出现诸多问题：组织结构层面：公司沿用原有职能制结构（采购部、生产部、门店运营部分工独立），生产部按传统流程备货，经常出现网红甜品原料不足，而传统面包滞销的情况；线上订单需门店员工兼顾处理，导致门店人手紧张、外卖配送延迟。战略控制层面：公司仅设定了营收目标，未制定具体监控指标，3个月后发现网红甜品定价偏高（比同类竞品贵15%）销量惨淡，线上订单因包装简陋导致破损率达10%，客户差评增多，但管理层未及时察觉并调整。企业文化层面：老员工习惯了“稳扎稳打做传统品类”的节奏，认为网红甜品“操作复杂、利润低”，对新业务积极性不高；门店员工因兼顾线上订单工作量增加，却无额外激励，抵触情绪明显。【缺少答案，请补充】

丙公司原有职能制组织结构为何不匹配新的“年轻化转型战略”？若要适配新战略，可调整为哪种简单的组织结构类型？

丙公司在战略控制上存在哪些漏洞？请提出2条具体的改进措施。

结合战略稳定性与文化适应性矩阵，判断丙公司的战略与文化适配情况，并给出对应的解决策略。

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