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根据构成团体的方式和原则，可以将团体分为（）。

用人应遵循的原则（）

组织环境包括许多要素，主要有（）

以下哪些属于激励理论（）

管理理论的主要流派包括哪些？（）

某成立于1990年的服装制造企业，长期采用“直线职能制”组织结构：总经理直接领导生产、销售、财务、人事四个职能部门，各部门独立运作。随着电商渠道兴起，企业需要快速响应线上消费者的个性化需求（如定制尺寸、图案），但原结构逐渐暴露出问题：销售部门接到定制订单后，需层层上报至总经理，再由总经理协调生产部门安排生产，流程耗时平均7天，远超竞争对手的3天；生产部门专注于批量生产，对定制订单的柔性化生产能力不足，且与销售部门因订单交付时间频繁产生矛盾；财务部门因无法快速核算定制订单的成本，导致定价滞后。2024年初，新任总经理李总决定将组织结构调整为“事业部制”，按“线上定制”“线下批发”“品牌加盟”三个业务线成立独立事业部，每个事业部均配备生产、销售、财务等职能团队，事业部经理直接对总经理负责。变革实施3个月后，线上定制订单的响应时间缩短至2天，订单量增长40%，但同时出现了各事业部重复采购生产设备、财务数据统计混乱的新问题。【缺少答案，请补充】

某互联网创业公司成立5年来，凭借“996工作制+高额绩效奖金”的激励模式快速成长，核心员工年薪普遍高于行业平均水平30%。2023年起，公司业务进入平稳期，不再频繁推出新项目，工作节奏放缓至“965”，同时因盈利压力将绩效奖金发放比例从“基础工资的120%”降至“基础工资的80%”。此后，公司出现明显的激励失效现象：核心程序员小王原本主动加班优化产品性能，如今准时下班，对额外工作任务以“精力不足”推脱；产品经理小李曾主导多个爆款项目，现在提交的方案质量明显下降，且多次拒绝参与跨部门协作；HR部门统计显示，2023年下半年核心员工离职率较上半年上升25%，主动提出创新建议的员工数量减少60%。管理层试图通过“月度优秀员工评选”“团建活动频繁增加”等方式改善，但效果甚微。【缺少答案，请补充】

蓝翔西北公司是国内小有名气的高科技企业蓝翔集团在西北地区的分支机构，负责公司在西北地区的业务、人员和管理的整合。为提高员工的工作积极性和企业的凝聚力，公司一直重视企业文化建设，蓝翔西北公司办有<<蓝翔视角>>刊物和公司网站，员工可从中了解公司的政策、动态，发表自己对企业、人生和社会现象的看法，交流思想和感情。公司还举办郊游、联欢会等联谊活动，对公司的办公环境和餐厅进行能反映企业文化特色的装饰和布置，设置有多个宣传橱窗，这些措施取得了较好的效果。这天公司召开了总经理办公会议，会上蓝翔西北公司的乔总说：随着集团总部的战略大调整，西北公司现有的人员、设备、设施、业务等也将一分为二，近段时间由于对将来拆分后的归宿、职位、待遇等的担忧，使许多员工心态不大稳定，士气也有所低落，请各部门经理回去做好解释说服工作，让大家安下心来，平稳过度。会后，人事行政部许经理来到乔总的办公室，建议在近期举办一次运动会，通过运动会可让大家放松心情、注意身体的锻炼，还可以交流思想、沟通情感、增加凝聚力，做到分家不分手，并说就此事他和几个业务部门的经理也分别沟通过，都还比较赞同。乔总听罢，说这个建议不错，可以做，但各业务部门人员分散、工作繁忙，不可能集中几天时间来搞一个运动会，集团其他分子公司好像还没有这个先例，另外场地选择、器具准备、人员安全问题等都需要考虑到，所以必须好好进行筹划。【缺少答案，请补充】

某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在了生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改廾家成，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找工厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的话，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产、有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样，既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他【缺少答案，请补充】

这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在了生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改廾家成，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找工厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的话，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产、有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样，既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？【缺少答案，请补充】

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令从而使管理层得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工的需要，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。【缺少答案，请补充】

阅读上述案例，回答下列问题： (1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？三位经理的领导方式、假设与结果：①安西尔：任务导向型（集权式），基于X理论（认为员工不愿承担责任），结果：纪律严明但员工积极性低，缺乏创新；②鲍勃：关系导向型（民主式），基于Y理论（认为员工有主动性），结果：员工忠诚度高但生产率较低；③查里：放任型，基于“员工自我管理”假设，结果：职责不清，部门协作差，效率低下。 (2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？每种领导方式在特定环境下都可能有效。领导方式的有效性取决于情境（任务复杂度、员工成熟度、环境稳定性）：任务明确、员工成熟度低时，安西尔的方式更有效；任务复杂、需要协作时，鲍勃的方式更合适；而查里的方式仅适用于高度成熟、自我驱动的团队，否则易导致混乱。

某制造企业成立已有十余年，主要从事机械零部件的生产与销售。近年来，随着行业竞争不断加剧、原材料价格持续上涨以及客户对交货期和产品质量要求的提高，企业的经营压力明显增大。为应对外部环境变化，公司管理层在年初组织制定了较为详细的年度经营计划，对产量目标、成本控制、市场拓展等方面都作出了明确安排。然而，在计划执行过程中，问题逐渐显现：一方面，各职能部门在具体执行计划时各自为政，信息沟通不畅，部门之间相互配合不足，部分工作出现重复或衔接不当的情况；另一方面，基层员工对计划目标了解不够清晰，工作积极性不高，对计划执行缺乏主动性，导致部分计划目标未能按期完成。随着年度中期考核的临近，公司管理层开始反思：问题并不完全在于计划本身，而更多体现在管理过程中。【缺少答案，请补充】

某服务型企业为了提升管理效率和信息化水平，决定在全公司范围内推行一套新的信息化管理系统。该系统涵盖了日常办公、业务审批、绩效考核等多个方面，管理层希望通过系统改革，实现流程规范化和管理透明化。在系统上线初期，公司组织了统一部署，但在实际运行过程中却遇到了较大阻力。部分老员工习惯于原有的工作方式，认为新系统操作复杂、增加了工作负担，对改革产生抵触情绪；有的员工虽然表面上接受系统使用要求，但在实际工作中消极应付，甚至绕开系统继续采用原有方式处理事务，导致新系统的应用效果大打折扣。面对改革推进缓慢、员工情绪波动的问题，企业管理层意识到，单纯依靠行政命令难以保证组织变革的顺利实施。【缺少答案，请补充】

简述管理者应具备的三种基本技能。

简述管理决策的步骤。

组织文化是由哪三个层次构成的？

什么是管理？简述管理的基本职能。

管理的四大基本职能分别是什么？

简述管理中的激励职能。