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假如这四件事情的最好状态是5分，请大家在表1-1中给自己的企业打分。 【缺少答案，请补充】（含图）（含图）
如果你是部门经理，你会给签字吗？下面有四个选项：
看完这个案例，请对下列判断作出选择：
请问，如果你是那个部门经理，你会怎么回答？请选择：
预算管理的第一步是报预算。去年你的部门花了4万，明年你的任务将翻一倍，那今年的预算你准备报多少？请选择：
但到了10月，你的招待费才花了2.4万，还有3.6万的额度没有用。请问，“江湖上”一般对剩下的3.6万是什么态度？请选择：（含图）
第一年“诱导”，第二年“诱导”……过个三五年以后，出事儿了！如果说五年前公司的各种支出规模相当于一头驴，五年以后一看，“驴”变“大象”了！看到这，老板就跳起来了：现在挣钱越来越难，怎么会花那么多钱？跟谁跳？跟财务经理跳！财务经理就开始砍。砍到最后呢？继续跳！这回不是老板跳了，是部门经理跟你跳！财务经理的日子难过了，下一步各部门就会把业绩不好的责任都推给你，业绩不好就是因为你不给钱！ 知道预算管理的这种现象叫什么名字吗？叫作“杰克·韦尔奇死结”。杰克·韦尔奇在通用电气也搞过这样的预算管理，搞的结果如何？身心受到严重创伤！他在书中对预算管理做了这样的评价： 预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。 中国很多企业预算管理失败，都是因为进入“杰克·韦尔奇死结”！老板们发现所谓的预算管理，其实是一场游戏一场梦，一场游戏一场空，所以干脆就不玩了。 其实，“预算管理是‘祸根’”，这句话本身就是伪命题。杰克·韦尔奇所说的现象并不是预算管理本身的问题，恰恰相反，这种现象的存在，正是因为陷入了预算管理的误区。就像菜刀本身没有什么问题，但有人用它去杀人，这就不是菜刀的过错，而是拿刀人的过错。杰克·韦尔奇实际上犯了一个哲学上的错误，孩子脏了就应该给孩子洗澡，而不是把孩子和洗澡水一起倒掉（见图2-4）。（含图）
有一家上市公司的老板受杰克·韦尔奇的影响，对于企业是否应该实行预算管理一直处于纠结状态，对预算管理一直心存疑虑，于是就找咨询公司做咨询。咨询公司说，你这家企业应该实行标杆法，老板就听咨询公司的话，开始搞标杆法。 标杆法是什么？标杆法就是给自己找一面旗子，插在前方的路上，然后拿出方案，计算何时能达到旗子的位置。这种方法理论上可以解决企业的目标问题，但是实际一操作，企业就开始郁闷了。为什么？ 企业在发展，行业的标杆也在发展，它不会原地不动，等着你赶上的。所以，实行标杆法的结果很可能是，你发展得很好也很快，却没有赶上“标杆”。怎么办？打屁股！还有一个更让你啼笑皆非的事情——你可能根本没有往前走，却赶上标杆甚至超过行业标杆了，为什么？行业标杆倒退了！也就是说，虽然你成了行业的旗帜，但其实你是原地踏步的。 这样，在公司里就会出现两种奇怪的结果：一种是你奋力前进但没有赶上旗帜，被打屁股；一种是你原地踏步但旗帜倒退使你成为行业标兵，敲锣打鼓披红戴绿。 过去我们搞的“农业学大赛”“工业学大庆”，就是现在的“标杆法”。我们学了一辈子，也没赶上大寨和大庆，为什么？资源投入不一样！
在实行标杆法之后，一个企业老板意识到了其中的问题，也觉得标杆法有忽悠的成分，所以还是想搞预算管理，因为他觉得预算管理有数据化的里程碑，有实打实的指标，完成了就是进步，没有完成就是落后，很清晰。但是他看了一本名叫《超越预算》的书后，又对预算管理产生了心理障碍。 这个老板是清华大学毕业的，大学时学的专业知识什么也没有留下，倒是留下一个非常好的习惯，就是学习，一天看一本书。他跟我讨论预算管理的话题，问我对杰克·韦尔奇的话怎么理解。我告诉他，杰克·韦尔奇和《超越预算》这本书都是伪命题。什么叫伪命题？就是有一些人为了证明自己正确，假造一个不存在的话题，然后再推翻这个话题，就相当于有人为了证明自己强大，竖起了一个“稻草人”（见图2-5），然后一步上前，一顿暴揍，将“稻草人”打倒，那个“稻草人”就是伪命题。 为什么说《超越预算》这本书是一个伪命题？因为预算管理是不能超越的，超越了就意味着要冲出地球。（含图）
请问，老和尚为什么不用再挑水了？
如果你是小和尚，在回家的路上，会对老和尚打井的做法作什么评价呢？
如果你是小和尚，在回家的路上，会对老和尚打井的做法作什么评价？
现在问一下各位，在日常工作和生活中，你是小和尚还是老和尚？
你会发现，你的下级是小和尚，上级是小和尚，周围全是小和尚。你被小和尚包围了。要是你变成老和尚的话，他们肯定会认为你是妖精。怎么办？（含图）
一对夫妻花了16万元在本市市区买了一套房子，不久他们以17万元的价格把房子卖了出去，并搬出市区。几个月后，他们又用18万元买回那套房子，又搬回了市区。很快他们又讨厌了这套房子，再次卖出，价格为19万元。请问他们是赔了还是赚了？还是不赔不赚？如果赔了，赔了多少？如果赚了，赚了多少？ （含图）（含图）
角色一：你是一个自我感觉非常好的人，认为你的脑子特别灵，在平常决定事情的时候绝不和别人商量，你认为跟别人商量是怀疑自己的智商。同时，你又比较浪漫，总有一种“我欲乘风归去”的情结，当你决定事情或给出答案的时候，从不借助任何计算工具，基本上是凭直觉（见图3-9）。这道题你只看了两遍，答案也是凭感觉给出的。你的答案是： （含图）
角色二：你是一个自我感觉非常好的人，认为自己的脑子比别人灵，在决定事情或寻找答案时，并不会试图参考别人的意见。你认为别人的认知水平还没有达到你的程度，和别人讨论自己认为正确的答案，不但会影响信心而且还会耽误时间。但你清楚地知道，正确的答案不能只靠直觉和想象而得出来，你用笔进行了仔细的计算（见图3-10），在仔细计算的基础上，你给出了答案： 【缺少答案，请补充】（含图）
角色三：你是一个浪漫的人，通常靠想象和直觉去寻找答案。但你并不十分自信，你认为需要和别人商量后，才能勇敢地给出答案。但你的朋友与你是志同道合的，也是一些“明月几时有，把酒问青天”之人，也都喜欢靠想象和直觉给出答案。你找他们一起讨论时，都是手捧茶杯，架上二郎腿，“神仙会”上一番神聊（见图3-11），你给出了答案： （含图）
角色四：你不相信自己是最聪明的人，也不具有诗人的气质，不相信自己的答案是绝对正确的。虽然你已经进行了仔细的计算，但是你还是将你的计算结果与朋友进行详细的讨论和仔细的推敲。你们花费了很长时间进行争论（见图3-12），最后你们给出了答案： 【缺少答案，请补充】（含图）
那么这道题目的正确答案是什么呢？正确答案是赚了两万！这是小学三年级奥数的一个题目！ 那些没有做对这道三年级算术题的人，让我来猜猜你们是怎么想的（见图3-13）。你们得出的答案应该都是赚了1万吧？你们应该是这样想的：第一次买房是16万，然后17万卖掉，这是挣了1万；之后又花18万买回来了，所以赔了1万；最后19万卖了，又挣了1万，所以只挣了1万。这样有道理吗？听起来很有道理，一般靠感觉管理的人都非常能讲道理，但一碰到科学就傻眼了。我们现在用科学的方法来算算。首先从数学角度来算，是17-16+19-18，等于2万；然后从会计角度来算，就是两笔收入减两边支出，那就是17+19-16-18，仍然是2万。 可能有人会说，你有很多情形没有考虑，比如搬家要付运费，买卖之间还要租房，还要交税等，答案其实是算不清楚的。 我们来回顾一下，你在不同角色上给出答案的准确程度。你会发现，给出答案最快的是“角色一”，给出答案最不准确的也是“角色一”；给出答案最准确的是“角色四”，用去时间最长的也是“角色四”。那么，大家考虑一下哪一种角色是预算管理所需要的呢？ 如果是角色一，靠直觉和想象去搞预算管理，那么预算管理就会变成每个人的个体行为。更为可怕的是，这个个体是靠想象和直觉去设定明年的经营目标和制定行动方案的。这种预算的结果就是，人人都有个宏伟的目标、远大的理想，但谁也不知道这个目标和理想是怎么来的，又该怎么去达成，或者有多大把握去实现，因为连制定这个目标的人也不知道这些问题的答案。 我们会发现企业里虽然名义上是在搞全面预算管理，管理者也好像是在思考未来，结果却是他们一思考，人们就发笑，因为他们都变成了“疯和尚”。 比如说今年完成的销售是10亿，问他明年完成多少，他一拍脑门就说20亿。你要是问他这20亿来自何处，他不告诉你，因为这实际上是他昨晚做的一个梦，他姥爷托梦给他的。 他一拍脑袋不要紧，后面的人怎么办呢？明知完不成，还是要拍着胸脯保证完成任务，这叫“执行力”。 到年底又怎么样？销售居然完成了23亿！于是你高兴地一蹦三丈高，跑到老板那里，希望他夸夸你，再给兄弟们发发奖金。结果老板冷着脸说，发什么发？是你超额完成任务了吗？是我把目标定低了！你一下子心凉了半截，肯定在想：“老板怎么能这样说话不算话呢？” 当然，也有相反的情形。年初老板拍了20亿，但是年底你只完成15亿。这回换老板一蹦三丈高，跑来找你算账了。你心里不服呀，想：“你开始定20亿的时候，我就知道完不成，现在果然完不成了吧。所以我是对的，你是错的。” 像这种预算管理有什么用？弄到最后成了“三拍预算”：一是拍脑瓜，二是拍胸脯，三是拍屁股，培植的都是非理性管理。 （含图）
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