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T公司：T公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是:生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一的方法是在一个特别车间内设置一个由技术高的工人组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。这种方法费用高，而且发现出现的质量问题大多是装配时不小心等可以预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉到不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成。
针对产品质量问题，公司沈总经理召集公司主要部门主管开会研究。
生产部经理张继断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人力资源部门没有更仔细的挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是:用这样一种劳动力，没有一个生产部门能够有效地运转。
负责研发设计的总工程师徐沛光认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严一点儿，生产就会非常困难和费时，内燃机的成本会大幅提高。
人力资源部经理刘媛从多方面来说明人事问题。首先，她指出，人力资源部门是按照员工的使用部门提出的用人计划和标准来挑选工人的，如果工人不合适使用，那是各部门没有很好地根据工作岗位需求提出用人标准，并不是人力资源部门的错。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。刘媛说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。她向公司推荐做两件事:一是要工人掌握几种操作技能，而不只是作一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个完全不同的位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的王作。这些建议被采用并付诸实行。使每个人觉得意外的是:工人对新计划表示极大不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计:使他们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。

管理控制可分为前馈控制、现场控制、反馈控制，T公司目前的控制类型主要是哪一种?(1分）这种控制有何弊端?(2分）你认为公司如何加强产品质量的控制?(2分)

从案例中你能判断T公司的组织结构类型吗?(2分）这种组织结构类型有什么优点（3分)和缺点?

生产经理张继责怪人力资源部门“没有更仔细的挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来”，而人力资源部说这不是他们的错。说明直线人员和参谋人员之间产生了矛盾，你认为在组织中，直线与参谋的关系应该是怎么的?(3分)

从案例中我们可以看出，人力资源部经理刘媛试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的工作兴趣。这些方法属于双因素理论中的什么因素?(2分）为什么这种方法没有成功?(2分)

紧缩机构的木材公司
近几年来，T木材公司大幅度地扩展。在20世纪80年代初，它创业时只是中国西北部的一个小型锯木厂（作坊)，后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。到了90年代后期，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。
公司在SD省的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是80年代那个样子。人力资源部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活:一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。
对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。
T公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时掉取。在T公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所)，每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。
罗刚是T公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。罗刚总经理确实把产品销售的责任委派给一位负责市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，罗刚总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。副总经理张明经常在傍晚时下班视察，而总会计师李丽认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与张明副总经理的吩咐相左。
T公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。

案例中，是什么因素促使T公司调整组织结构的?(3分）还有哪些因素可能会影响企业的组织结构?(3分)

胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法? (2分）工人们的工作质量为什么能提高?(3分)

在T公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所)，每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。这将促进T公司组织的扁平化，请简述扁平化组织的优点（3分）和缺点（3分)

该公司还存在哪些管理方面的问题?(3分)

浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政;而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。
然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

浪涛公司组织结构调整前是什么组织结构?(1分）浪涛公司由于产品多样性需求重组后是什么组织结构?(1分），请分析这种组织结构的特点（3分)

请简要评价公司总裁从分权到集权的做法。(2分）根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是哪种?(1分)

总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是什么?(2分）当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了什么职权?(2分)

公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的资本支出;新产品的研发;发展战略的制定;关键人员的任命等。这些事项可能属于什么决策?(2分）你认为本案例最能说明的管理原则是什么?(2分)

欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是:看看这家伙能呆多久!看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道:“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10%，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为:“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶:“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说:“欧阳健要我把原料成本削减20%，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他:欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

请分别说一说欧阳健进入蓝天公司时采取的领导方式和留任的董事长采用的领导方式?(1分）这两种领导方式有何不同?(1分）欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?(1分）当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变?(1分）为什么?（2分)

蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素?(1分）研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种? (2分)

生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，请用期望理论对其原因进行分析。(3分)

有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?(1分）你认为欧阳健属于这种领导吗?(2分)

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