绩效管理第十章_在线真题试卷与模拟练习_绩效管理第十章_考试宝

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平衡计分卡：简称BSC，是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和咨询公司总裁大卫·P·诺顿于1992年发明并推广的。《战略中心组织》一书标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。(　　)

平衡计分卡主要从三个角度来关注企业绩效：(　　)财务角度。财务指标虽然不再是企业唯一的绩效评价指标，但是在新的绩效评价体系中，它仍然占据着重要地位，因为利润始终是企业追求的终极目标。(　　)客户角度。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。(　　)内部流程角度。传统的绩效考评系统重在关心监督生产质量和节约生产成本，而平衡计分卡则是从满足顾客消费需求以及实现公司财务业绩的角度衍生出对内部流程的绩效要求，也就是说，平衡计分卡更关心企业应该建立起什么样的组织、什么样的管理机制以及生产什么样的产品才能满足客户与股东的需要。(　　)学习与成长角度。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，从长远的角度看，企业唯有不断的学习与创新才能实现长远的发展。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是要避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析现有能力与满足企业成长需求的能力的差距，将注意力集中在员工培洲、技术改造和产品服务改善等内部技术、能力和服务提高的手段上。(　　)

平衡计分卡的优缺点： (　　)优点：平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，发展和强化了战略管理系统。平衡计分卡是考评系统与控制系统的完美结合。平衡计分卡不仅克服了传统考评体系的片面性、主观性，而且实现了考评体系与控制体系的协调统一。平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标的平衡，克服了财务指标的片面性；实现了结果指标(　　)与动因指标(　　)的平衡，动因指标可以预测结果性指标的绩效，实现了过程控制，而结果指标可以反映动因性指标的有效性，实现了结果控制；实现了长期指标(　　)与短期指标(　　)的平衡，保持了战略、行为和度量指标的一致性；实现了外部指标(　　)与内部指标(　　)的平衡；在考评性质方面也实现了客观考评(　　)与主观考评(　　)的平衡；平衡计分卡同样也很好的调节了横向(　　)与纵向(　　)的关系，使他们作为一个整体来行动。(　　)缺点：实现平衡计分卡的难度大。实施平衡计分卡要求企业有明确的组织战略，高层管理者需具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；基层管理者具有实施目标以及随机应变的能力，这些要求使得实施平衡计分卡的难度很大。实施平衡计分卡的工作量较大。企业在对自身战略深刻理解的基础上，需要消耗大量的时间和精力把它分解到各个部门，并找出恰当的指标，这通常是不容易的，而且在自上而下的传达过程很容易出现偏差。此外，考核过程中的数据收集工作也是不轻的负担。平衡计分卡对员工的激励作用有限。平衡计分卡中指标的制定是在高层管理者中进行的，并且各项指标自上而下逐层分解、展开，员工参与少，比较被动，不利于调动他们的积极性、创造性。(　　)

关键绩效指标的原则：目标导向原则、可操作性原则、过程控制原则。(　　)

关键绩效指标体系的特征：系统性、可控与可管理性、价值索引和导向性。(　　)

确定产出的原则：增值产出的原则，工作产出必须与组织目标相一致，即在组织价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这也符合效益性原则。客户导向的原则，凡是被评估者的工作产出输出对象，无论是组织内部的还是外部的，都构成客户。结果导向的原则，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，则应采用此过程中的关键行为。确定权重的原则，对各项工作产出必须设定相应的权重，设置权重时要根据各项产出在组织目标中的相对重要性来设定，而不是根据花费时间的多少来设定，而且要区分关键的少数指标和无关紧要的多数指标。(　　)

关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。(　　)

关键绩效指标中：数量指标如产量、销售额、利润，来源于业绩记录或账务数据；质量指标如破损率、独特性、准确性，来源于生产记录、上级考核、客户考核；成本指标如单位产品的成本、投资回报率，来源于财务数据；时限指标如及时性、到市场时间、供货用期，来源于上级考核、客户考核。(　　)

绩效指标指的是：从哪些方面来对工作产出进行衡量或考核，而绩效标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。(　　)

在设置绩效指标时：通常需要考虑两类标准：基本标准、卓越标准。(　　)

目标管理法的特点：目标管理实行“参与式管理”，强调“自我控制”，注重成果第一的方针，目标管理是螺旋上升的管理过程。(　　)

目标管理法的优势：形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。(　　)

目标管理法的劣势：只注重短期目标，目标设置困难，不灵活的危险，目标管理对员工动机假设过分乐观，缺乏必要的“行为指导”(　　)

标杆管理的作用：追求卓越；流程再造；持续改善；创造优势，创造核心竞争力；有助于建立学习型组织(　　)

标杆管理的分类：内部标杆管理，指以企业内部操作为基准的标杆管理。竞争标杆管理，指以竞争为基准的标杆管理。功能标杆管理，指以企业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。流程标杆管理，指以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。(　　)

标杆管理法的设计步骤：发现瓶颈；选择标杆；比较分析并确定绩效标准；方案的实施；阶段性绩效考核；绩效改进与再标杆。(　　)

运用标杆管理法应注意的问题及要点： (　　)应注意的问题：标杆法中的标杆是指合理的实践，而不一定是最佳实践或最优标准。标杆法的标杆有很大的选择余地，企业可以在广阔的全球视野下寻找其基准点。标杆法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法。标杆法适用于行业内追随企业的多个方面。标杆法注重不断地比较和衡量，这是一个自始至终，不断循环的过程。(　　)要点：要注意从战略和系统方面寻找标杆对象成功的原因。要在借鉴、模仿、学习的基础上注重创新。要重视组建专门的调研与变革团队。要重视标杆信息网络和数据库的建设。要重视培育标杆企业文化。(　　)

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