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管理方格理论致力于探讨什么样的领导方式可以使资源更有效地转变为结果。[美]布莱克和莫顿在《管理方格》(1964)一书中指出，以生产为中心和以人为中心的领导方式是可以同时存在的，其不同程度的结合产生多种领导方式。其中，最具典型代表性的领导方式有五种：(1.9) 型方格(乡村俱乐部型管理方式)、(9.1) 型方格(任务型管理方式)、(1.1) 型方格(贫乏型管理方式)、(9.9) 型方格(团队型管理方式)、(5.5) 型方格(中间型/中庸之道型管理方式)。布莱克和莫顿认为，(9.9) 型方格的领导方式是最有效的。（√）

保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德的情境领导模型(SLM)——领导者的行为首先被分为两个维度：任务行为和关系行为。据此，领导风格由两个维度扩展为四个象限：告知(S1，高任务/低关系行为)、推销(S2，高任务/高关系行为)、参与(S3，低任务/高关系行为)、授权(S4，低任务/低关系行为)。情境领导模型中的“情境”是指“下属成熟度”(承担责任的愿望和能力，它与下属的心理年龄而非时间年龄相关)，被分为两个方面：心理成熟度和工作成熟度。情境领导模型强调，有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。领导者的行为需要与下属成熟度这个情境相匹配，并是处在不断动态变化之中的。因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己的任务行为和关系行为与之相匹配，以取得真正有效的领导。（√）

领导—成员交换理论(LMX)——葛伦等学者根据领导和下属的关系的不同，领导者将下属分为圈内人和圈外人。该理论强调发展成熟的领导者和下属的关系，这样高质量的关系能够带来很多好处，产生有效的领导过程。领导—成员交换关系被分为了四个维度：贡献，如超出职位描述的工作表现；情感，如友谊和喜欢；忠诚，如忠实和共同承担责任；职业尊重，如对对方职业能力的尊重。这种特殊关系的建立过程一般包含三个阶段：第一阶段是角色发现；第二阶段是角色开发；第三阶段是角色实现。（√）

领导者角色理论——亨利·明茨伯格是领导者角色理论的主要代表人物，他将经理的工作划分为3种类型共10种角色：人际关系角色(挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递角色(监听者、传播者、发言人)、决策制定角色(企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)。领导者是10种角色中最显著的一种角色，也是管理者权力最明显的表现。（√）

按照领导的三要素，有效的领导不仅取决于领导者本身及其团队的特质和行为，还取决于实施领导的情境。从1960S开始，权变(情景)理论致力于研究环境变量(主要涉及领导者特点、下属特点、群体特点及组织结构等)上。领导权变理论认为，不存在一种“普遍适应”的领导方式，而是取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，这是动态的过程。管理者所面对的个体、所处的环境及管理的风格是千差万别、不断变化的。所以，权变管理将是管理发展的必然趋势。与领导情境有关的代表性的权变(情境)理论有：费德勒的权变领导理论模型、豪斯的路径—目标领导理论、领导生命周期(寿命循环)理论、领导参与模型理论、不成熟—成熟理论、中国文化背景与领导等。

弗雷德·费德勒的权变领导理论模型——第一个综合的领导权变模型。该模型认为，组织的效率取决于两个变量的相互作用：一个是领导者的风格（分为任务取向型和关系取向型两类）；另一个是情境的有利性（可从领导者—成员(上下级)关系、任务结构、职位权力这三个维度对情境是否有利进行分析）。这三个维度分别有高低之分，从最有利的情境(领导者—成员关系好、任务结构化、领导者职位权力强)到最不利的情境(领导者—成员关系差、任务非结构化、领导者职位权力弱)，将它们组合在一起就形成了8组不同的组织情境。该理论认为，任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好(领导方式更有效)；关系取向型领导者则在中等有利的情境下绩效较好(领导方式较有效)。费德勒认为，个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法：一种是根据情境选择合适的领导者；另一种是改变情境(如清晰定义工作任务、提高职位权力)以适应领导者的风格。

罗伯特·豪斯的路径—目标领导理论——是一种备受推崇的权变理论。该理论以激励的期望理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助与指导，激励下属达到他们的目标。豪斯将领导者行为分为四种类型：指示型、支持型、参与型和成就导向型。与费德勒不同，豪斯认为，领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格。领导者在选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征(包括认知能力、知识与经验、独立性、控制点等)和环境的因素(包括任务结构、正式职权系统、工作相互依赖性、工作多样性等)。豪斯认为，领导者行为同下属的特征和环境的因素正确匹配，将对下属满意度和工作绩效产生正向影响。

人的行为的构成要素包括：行为主体、行为客体、行为环境、行为手段和行为结果。行为可笼统划分为动机性行为和非动机性行为两种。

动机性行为的一般激励过程——包括刺激、需要、动机、行为和目标等环节。行为是由动机支配的，动机是由需要引起的。需要产生动机，动机支配行为，行为指向目标，这就是普遍的心理活动规律和个体行为激励产生的心理过程。需要是行为的源动力(初始动力)，是行为激励的起点；动机源自需要，并使个体处于采取行动的准备状态，它是个体行为内在的直接原因，是行为的总动力；行为是动机的外在表现形式；目标是激励的关键，个体的内在需要和外在诱因相结合将产生强大的动机，有效激励行为指向目标的实现。可见，人的行为过程是一个“刺激—需要—动机—行为—目标—满足(受挫)”等环环相扣、循环往复的过程，同时又受许多主客观因素的影响，这使得激励成为一个非常复杂的心理和行为活动过程。

动机性行为的特点——①自发(自觉/意识)性；②目的(目标/动机)性；③持续(久)性；④可塑(变)性；⑤因果(情理)性；⑥方向性；⑦预见(预期)性；⑧习得性；⑨社会性。

人性假设理论——①经济人假设(X理论)；②社会人假设(人际关系理论)；③自我实现人假设(Y理论)；④复杂人假设(超Y理论)；⑤目标人假设(目标设置理论)。

社会人假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥最早提出的。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重大影响，但是起决定作用的不是物质报酬，而是其在工作中发展起来的人际关系。社会人假设认为，人不仅具有经济性的需求更具有社会性的需求，人的思想和行动更多受到感情而不是理性的引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。从根本上说，劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感。

自我实现人假设又称自动人假设，是1950S资本主义高度发展的产物。有别于经济人假设强调的物质需求和社会人假设强调的情感需求，自我实现人假设具有发挥潜能、追求自我完美的需要。

复杂人假设是1960S末70S初由美国学者艾德佳·沙因提出的。该假设认为，人既不是单纯的经济人，也不是完全的社会人，更不是纯粹的自我实现人，而是复杂人。从复杂人假设出发，美国管理心理学家莫尔斯和洛什提出了超Y理论。

激励机理旨在揭示激发个体行为积极性的一般原理，其建立在对人的行为规律和人性假设的正确认知的基础之上。换而言之，科学的激励机理必须符合人的行为规律和人性假设。依据人的行为规律，人的行为过程包含了三类基本变量，即刺激变量、机体变量和反应变量。激励过程在本质上就是通过刺激变量引起机体变量（需要、动机）产生持续不断的个体兴奋，从而引起个体积极行为反应的过程。依据人性的假设，人的需要是一个包含了物质经济需要、社会关系需要和自我实现需要的复杂动态系统。激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的情境下的优势需要并加以刺激。

激励理论的研究始终是与西方有关人性假设的思想或理论及心理学的发展紧密相联的。按激励理论的内容、性质、特征和研究侧重的不同，可将激励理论分为内容型(行为基础理论)、过程型、改造(强化)型和综合型激励理论四大类。

激励机理旨在揭示激发个体行为积极性的一般原理，其建立在对人的行为规律和人性假设的正确认知的基础之上。换而言之，科学的激励机理必须符合人的行为规律和人性假设。依据人的行为规律，人的行为过程包含了三类基本变量，即刺激变量、机体变量和反应变量。激励过程在本质上就是通过刺激变量引起机体变量（需要、动机）产生持续不断的个体兴奋，从而引起个体积极行为反应的过程。依据人性的假设，人的需要是一个包含了物质经济需要、社会关系需要和自我实现需要的复杂动态系统。激励措施生效的关键就在于甄别出不同的人在不同的时间、不同的情境下的优势需要并加以刺激。（√）（单选、多选）

激励理论的研究始终是与西方有关人性假设的思想或理论及心理学的发展紧密相联的。按激励理论的内容、性质、特征和研究侧重的不同，可将激励理论分为内容型(行为基础理论)、过程型、改造(强化)型和综合型激励理论四大类。（√）（选择）

马斯洛的需要层次理论——美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其《人类激励理论》一书中首次提出，并于1954年在其专著《动机与人格》中进行了更全面的阐述。该理论认为，人类需要从低到高依次可分为两个层次五种需要：低层次需要(生理需要、安全需要、社交需要)、高层次需要(尊重需要、自我实现需要)。马斯洛认为，层次越低的需要力量越强，其直接关系到个体的生存，被称为缺失性(匮乏性)需要；层次超高的需要出现越晚，其有益于健康长寿和精力旺盛，被称为成长性需要。需要层次理论在一定程度上反映出了人类行为和心理活动的共同规律，成为了激励理论的基石。应用需要层次理论进行激励的一个首要前提就是了解员工的需要并满足其不同层次的需要。需要满足的方式会逐渐由短暂的外在奖励(薪水等)转化为持久的内在激励(工作的兴趣与挑战性、成就感与荣誉感等)。（√）（单选、多选）

赫茨伯格的双因素理论——美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(F.Herzberg)在《工作与激励》(1959)一书中首先提出“激励—保健”因素理论，又称双因素理论。赫氏认为，使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面的，这类因素具有预防性质，被称为保健因素。保健因素主要有10个：公司政策与管理制度；技术监督系统；与主管(监督者/上级)的关系；工作环境条件；工资(薪金)；与同级的关系；个人生活；与下级的关系；地位(单位职位)；工作安全性。使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的，这类因素有利于充分持久地激励员工的积极性，被称为激励因素。激励因素主要有6个：工作上的成就感；工作成绩得到认可；工作本身富有的挑战性；工作岗位上的责任感；个人得到成长和发展；职务提(晋)升。该理论认为，保健因素不满足，会导致员工不满意，满足也只能消除不满意，不能调动积极性。激励因素的改善，对于行为动机有着积极的更大程度的刺激作用，能产生工作满意感，有利于充分持久地调动员工的积极性，它才是人的真正的行为动机之源和调动人们积极性的关键。即使不具备这些激励因素，也不会引起太大的不满意。据此，赫茨伯格提出了“内在满足”(“内在激励”)和“外在满足”(“外在激励”)、“正激励”和“负激励”的观点。双因素理论强调内在激励，强调从内部、从工作本身来调动人的内在积极性，开创了激励的新观点，这在管理学中具有划时代意义，为管理者更好地激发员工的工作动机提供了新思路。（√）（单选、多选）